Как финансист вывел компанию с нулевой прибыли на 20% рентабельности за 8 месяцев

Компания из сферы услуг с оборотом больше 100 млн ₽ в год — учёт у них уже был настроен, когда-то это сделали известные профессионалы рынка. Но со временем система «запустилась», и собственники перестали понимать, отражают ли цифры реальную картину бизнеса.

Коротко — что именно сделал финансист:

• Разобрался в деньгах — свёл ДДС и ОПиУ, нашёл точку, в которой реально находится бизнес.

• Перевёл желание собственника («хочу миллион ₽ в месяц дивидендов») в конкретную цель по выручке и рентабельности.

• Декомпозировал цель через калькулятор юнит-экономики по направлениям.

• Пересобрал систему мотивации под новые цели и согласовал её с командой.

Разбираем каждый шаг подробно — и везде это работа одного человека на стороне собственника.

Шаг 1. Разобраться, что происходит на самом деле

Финансовый директор собрал ДДС — но не просто свёл цифры, а разложил потоки по видам деятельности: операционный поток показывает, приносит ли деньги сам бизнес; финансовый — заёмные средства, и отдельно займы от собственников (их важно отслеживать — эти деньги придётся возвращать); инвестиционный — финансовые вложения, покупка или обновление оборудования.

Встречаются компании, у которых по факту «умерла» основная деятельность, а на бумаге всё благополучно — просто потому что доход идёт не от продаж, а от процентов на когда-то вложенные деньги. Без разделения потоков по видам деятельности этого не видно.

• Дальше он посчитал чистый и свободный денежный поток — эта цифра показывает, сколько денег можно безопасно направить на дивиденды, не навредив бизнесу.

Затем собрал ОПиУ и подобрал структуру, которая подходит именно этому бизнесу: прямые и косвенные расходы, либо маржинальная прибыль, если в расходах есть явная переменная часть.

Это решение, с которым бизнес живёт минимум год: как яхту назовёшь, так она и поплывёт. Поменять структуру на ходу можно, но теряется сопоставимость периодов — год к году уже не сравнить.

По итогам этой диагностики эксперт поставил диагноз: прибыль минимальна, если вообще есть.

Шаг 2. Спросить у собственника, что ему вообще нужно

С этими цифрами на руках финансовый директор пришёл к собственнику — и задал не один вопрос, а два.

• Вопрос 1 — показать, что проблема есть. Обычно собственник это и сам чувствует, просто не видел цифр, которые это подтверждают.

• Вопрос 2 — а что с этим делать, чего вы хотите на самом деле? Это уже дивидендная политика.

«Хочу получать миллион рублей в месяц дивидендов».

Дальше в дело вступает эксперт и считает, какая выручка и рентабельность нужны, чтобы стабильно создавать этот миллион. Два рычага: больше выручки — или выше эффективность бизнеса (больше прибыли с каждого рубля выручки).

Так команда Профдело определила целевую рентабельность — 20% по чистой прибыли. Не случайная цифра: рынок услуг показывает, что выше 15% — уровень топовых игроков отрасли.

Шаг 3. Перевести цель в план по направлениям

Общая цифра рентабельности может скрывать что угодно: одно направление прибыльное, другое убыточное и просто незаметно на фоне первого. Поэтому специалист провалился внутрь компании.

• Собрал калькулятор юнит-экономики по направлениям.

• Провёл аналитику вместе с руководителями — увидел, где компания зарабатывает, а где теряет.

• Превратил общую целевую выручку в обоснованный план по каждому направлению.

Шаг 4. Сделать так, чтобы план заработал

Финансовый директор понимал: просто сказать «мы подняли вам план в два раза, живите с этим» — и сотрудники начнут увольняться. Поэтому сначала пересобрал систему мотивации, которая показывает команде путь к более высокому заработку.

• Продажники — от выручки или от маржи за вычетом НДС: так мотивация привязана к реальному вкладу в прибыль, а не к валовому обороту.

• Руководители направлений — от маржи или прибыли направления (тоже за вычетом НДС): так они отвечают не только за продажи, но и за экономику направления в целом.

• Исполнительный или коммерческий директор — от операционной прибыли компании в целом: у них шире зона влияния, поэтому и база для мотивации выше уровнем и завязана не только на доходы, но и на расходы.

• Команда Профдело прогнала систему через несколько кругов согласования: собственники → руководители подразделений → сотрудники.

Если команда не верит в задачу и не мотивирована её выполнять, бизнес просто не «стартанёт», сколько красивых цифр ни нарисуй на бумаге.

Именно на согласование ушло больше всего времени из всего проекта. Когда KPI были привязаны к показателям подразделений — команда перешла на новую методологию.

Результат

На восьмой месяц совместной работы с командой Профдело компания вышла на 20% рентабельности по чистой прибыли. Для сферы работы компании — отличный результат.

Частые ошибки, которые мы видим в похожих компаниях

• Не разделяют денежные потоки по видам деятельности — не видят, за счёт чего реально живёт бизнес.

• Меняют структуру ОПиУ на ходу — теряют сопоставимость периодов год к году.

• Ставят планы «сверху» без пересмотра мотивации — команда саботирует или увольняется.

• Считают рентабельность только по компании целиком — не видят, что одно направление тянет на дно остальные.

• Путают разовую услугу специалиста с инвестицией вдолгую — ждут результата за месяц, бросают на полпути.

Вывод

Результат — не заслуга одного финансиста-волшебника, а работа всей команды. Но на каждом шаге именно он был тем, кто считал, спрашивал, предлагал и согласовывал: собрал цифры, задал собственнику правильные вопросы, перевёл цель в план и довёл план до команды так, чтобы она не почувствовала себя отвергнутой, а оказалась вовлечённой.

Это и есть ответ на вопрос: какую пользу приносит финансист команде? Не разовую услугу, а фокус на эффективность и чистую прибыль, который держится на стороне собственника от начала и до результата.