Это происходит потому, что хороший руководитель и хороший спикер это не одно и то же. Руководитель хорошо управляет, двигает компанию вперед. Он умный, он умеет думать, но не умеет думать на камеру, в микрофон, не понимает форматов интервью., пресс-подхода, экспертного комментария. Не понимает логику журналиста.
Научить его всему этому и подготовить его к роли спикера — одна из самых важных, но во многом недооценённых задач пресс-службы.
Почему руководители плохо выступают в роли эксперта
Есть три типичные причины, и все три решаемы.
Первая: человек говорит так, как думает, а не так, как слышит аудитория. В голове у него сложная система связей, нюансов, оговорок. Наружу это выходит как длинное предложение с тремя придаточными и выводом в самом конце. Журналист теряет нить на втором придаточном. Читатель ещё раньше.
Вторая: страх сказать что-то неточное. Руководитель привык к среде, где слова имеют последствия и за каждую цифру нужно отвечать. Публичное выступление кажется ему зоной повышенного риска. Он перестраховывается, говорит общими фразами, уходит от конкретики. В результате комментарий есть, но процитировать из него нечего.
Третья: отсутствие навыка работы с форматом. Интервью для деловой газеты, выступление на отраслевой конференции и комментарий в прямом эфире — это три разных жанра с разными правилами. Человек, который не понимает правил, действует интуитивно. Интуиция в незнакомой среде обычно подводит.
С чего начинает пресс-служба
Первый шаг — диагностика, а не обучение. Прежде чем что-то исправлять, нужно понять, что именно не работает у конкретного человека. Один теряется перед камерой. Другой прекрасно говорит один на один, но на сцене перед аудиторией деревенеет. Третий отлично держится в плановом интервью, но в ситуации неожиданного вопроса уходит в глухую оборону.
Хорошая диагностика — короткая запись на камеру. Дайте руководителю три вопроса журналиста и попросите ответить. А потом сделайте детальный разбор вместе с ним: где теряется темп, где появляется неуверенность, где ответ уходит не туда.
Это ценнее любого теоретического объяснения, потому что человек видит себя со стороны. Это само по себе меняет многое.
Три навыка, которые нужно отработать
Первый — формулировка ключевого тезиса. У каждого публичного выступления или комментария должна быть одна главная мысль, которую руководитель может произнести одним предложением. Не пять мыслей, не развёрнутая позиция, а одна фраза, которую можно процитировать. Всё остальное — её поддержка и иллюстрация.
Этому навыку нужно учить отдельно. Руководители, привыкшие к совещаниям, часто не умеют выделять главное, они любят и умеют охватывать всё. Публичный формат требует противоположного.
Второй — работа с неудобным вопросом. Журналисты задают неудобные вопросы — это их работа. Руководитель, который не умеет с ними работать, либо обижается, либо уходит в глухую защиту, либо говорит лишнее. Все три варианта плохие.
Нужно отработать конкретные техники: как переформулировать вопрос, как корректно уйти от темы, которую нельзя комментировать, как не дать втянуть себя в спор. Это навыки, и они тренируются.
Третий — управление темпом и паузой. Пауза перед ответом воспринимается руководителем как слабость. На самом деле именно пауза даёт время собраться и сказать точно то, что нужно, а не то, что первым пришло в голову. Опытные спикеры используют паузу намеренно. Новички боятся тишины и заполняют её словами, о которых потом жалеют.
Как выстроить систему вместо хаотичной или разовой подготовки
Разовый инструктаж перед важным интервью — это пожарный режим. Он спасает ситуацию, но не дает навык.
Руководитель становится уверенным публичным спикером только через регулярную практику. Пресс-служба может выстроить простую систему: раз в месяц — короткая тренировочная сессия на двадцать минут с разбором актуальных вопросов. Раз в квартал — полноценный медиатренинг с записью и детальным разбором. После каждого реального интервью — короткий дебрифинг: что сработало, что нет, что изменить в следующий раз.
Эта система не требует большого времени руководителя. Но она даёт результат, который виден через три-четыре месяца: человек перестаёт воспринимать публичное выступление как стресс и начинает воспринимать его как рабочий инструмент.
Я работал с руководителем одной крупной девелоперской компании и мы с его пресс-службой выстроили именно такую схему подготовки. Уже через полгода он давал интервью федеральным изданиям без предварительных брифингов с нашей стороны. Говорил по телефону с журналистом, давал конкретику, формулировал цитатами. Журналисты были очень довольны. Теперь его часто зовут комментировать все, что связано с рынком недвижимости в СМИ самого разного уровня.
На медиатренингах, которые я провожу для руководителей, которые хотят улучшить свои навыки общения с прессой, мы отрабатываем именно эти ситуации: неудобный вопрос, прямой эфир, выступление перед незнакомой аудиторией, комментарий в кризисной ситуации. Работаем с записью, разбираем каждый эпизод, формируем конкретные техники под конкретного человека.
Заказать корпоративный тренинг по публичным выступлениям или медиатренинг: aslanov@supersales.ru
Тимур Асланов — практикующий тренер и консультант по PR, публичным выступлениям и применению ИИ в коммуникациях. Провёл более 300 корпоративных тренингов для пресс-служб, PR-отделов, руководителей компаний и госструктур. Основатель конкурса издательского дома "Имидж-Медиа", главный редактор журнала «Пресс-служба».
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа