А что, если… сделка есть только в нашем плане?

На разборах воронки и прогноза продаж всё чаще замечаю одну вещь: менеджер уверенно рассказывает, когда закроется сделка, но гораздо меньше знает о том, что сейчас происходит у клиента.

Сумму назвал, дату поставил, предложение отправил.

Начинаешь спрашивать: какую задачу клиент решает? Что уже обсудил внутри команды? Откуда взялся срок покупки? И уверенности становится меньше.

Как просьба о предложении превращается в ожидаемую выручку

Иногда выясняется, что клиент просто попросил предложение. Хотел сравнить цены или прикинуть бюджет.

А у нас его просьба постепенно превратилась в «заинтересован», потом в «готов покупать», а следом и в ожидаемую выручку.

По нашему отчёту мы почти заключили сделку. Клиент, возможно, ещё даже не решил, нужна ли ему покупка.

Для руководителя проблема не только в неверной дате. Под эту выручку он планирует работу команды и рассчитывает результат месяца. А когда срок подходит, вместо оплаты получает очередное «клиент пока думает».

Что спросить на следующем разборе

Я бы начала не с «Почему опять перенос?», а с пяти вопросов:

1. Какую задачу клиент решает? Как он сам её сформулировал, без нашего пересказа про преимущества продукта?
2. Что подтверждает его намерение двигаться дальше? Что он сказал или сделал, кроме просьбы прислать предложение?
3. Откуда взялся срок? Клиент назвал дату и объяснил, с чем она связана, или мы поставили её сами?
4. Кто ещё участвует в решении? Что известно об их критериях и о том, что им предстоит согласовать?
5. Какой следующий шаг согласован с клиентом? Понятно ли, кто, что и к какому сроку делает?

Это не экзамен для менеджера. Ответ «пока не знаю» полезнее уверенного предположения, которое незаметно стало фактом.

Неизвестное не делает сделку плохой

Прогноз без предположений невозможен. Клиент не обязан сначала подписать договор, чтобы мы начали оценивать вероятность покупки.

Но на разборе стоит разделить три вещи:

• Что подтверждено: конкретные слова, действия и договорённости с клиентом.
• Что предполагаем: наша интерпретация и основания для неё.
• Чего пока не знаем: вопросы, без которых трудно оценить дальнейшее движение.

Например, клиент попросил расчёт до пятницы. Это подтверждённая договорённость. Что он собирается купить в этом месяце, пока только версия. Чтобы проверить её, нужно понять, для чего ему расчёт и что будет происходить после его получения.

Разница небольшая на словах, но существенная для прогноза.

Что делать руководителю с ответами

Здесь я использую логику Карты Слышания из методологии HEAR, которую разбираю в книге «А что, если… возражений не существует?».

Она помогает вернуться к ситуации клиента: его задаче, участникам решения, критериям и ограничениям. Увидеть не только то, что менеджер рассказал, но и то, о чём в разговоре пока не спрашивали.

Если выяснилось, что чего-то не знаем, следующий шаг не обязательно «позвонить ещё раз». Сначала нужно определить, что именно выясняем, у кого и зачем. Где менеджер может продолжить разговор сам, а где ему нужна помощь руководителя.

После разбора должны остаться два понятных результата: что команда делает дальше и насколько обоснованно мы ждём эту выручку. Иногда срок остаётся прежним. Иногда прогноз приходится пересмотреть. Оба решения полезнее, чем ещё неделю поддерживать удобную версию сделки.

Иначе к следующей планёрке изменится только дата закрытия.

В конце месяца очень дорого выяснять то, о чём можно было спросить в начале.