Представьте: компания выбирает новую платформу для IT-инфраструктуры. Менеджер подготовил предложение, провёл презентацию и услышал: «Дорого». Согласовал скидку. Отправил обновлённый расчёт. В ответ: «Спасибо, мы ещё подумаем».
На планёрке звучит: «Клиент сложный. И по цене пошли навстречу, и всё объяснили. Не знаю, что ему ещё нужно».
Вот на этом месте хочется остановиться. А мы действительно знаем, что ему нужно? Не какую платформу он запросил, а какую задачу пытается решить и почему пока не готов принять наше предложение.
А теперь сядем на место клиента
Вы отвечаете за IT-инфраструктуру. После перехода на новую платформу должны продолжить работать учётная система, базы данных и сервисы, которыми каждый день пользуется компания. Вы ещё не понимаете, как пройдёт миграция и кто восстановит работу, если что-то пойдёт не так. А вам уже предлагают подписать договор со скидкой до пятницы.
Вам сейчас нужен ещё один аргумент продавца? Или ответы на вопросы, за которыми стоит ваша ответственность?
Слово «возражение» удобно для маркетинга обучения продажам: есть сопротивление клиента, значит, можно продавать способы его преодоления. Но посмотрите на этот разговор со своей стороны покупателя. Вы ведь не собираетесь никому «возражать». Вы хотите понять, за что платите, чем рискуете и подходит ли вам решение. А иногда уже знаете, что не подходит.
Поэтому в HEAR сигнал не является возражением с новым названием. Сигнал говорит, что человеку не хватает понимания, уверенности или информации. А реальное ограничение, например отсутствие бюджета или обязательной совместимости, является фактом. Его нельзя отменить удачной репликой.
Если назвать всё это «сопротивлением», продавец начнёт искать способ убедить. Если попытаться услышать клиента, появятся совсем другие вопросы.
Что помогает не пропустить главное
HEAR расшифровывается как Human Empathy And Rapport, «человеческая эмпатия и взаимопонимание». Это авторская методология Надежды Братченко, в основе которой позиция Помощника: понять человека и помочь с подходящим решением, а не добиться покупки любой ценой.
Карта Слышания, или HEAR Map, включает восемь направлений понимания клиента. Она выросла из практики B2B-переговоров, успешных сделок и работы с учениками. Это не восемь обязательных вопросов. Карта помогает заметить, что уже известно, а что мы незаметно додумали сами.
Вернёмся к нашему условному IT-проекту и посмотрим, как меняется разговор, когда эти пробелы начинают заполняться.
«Нам нужна новая платформа» ещё не объясняет задачу
Сначала важно понять текущую ситуацию: на чём сейчас работают системы, как связаны между собой, кто их поддерживает. Без этого можно составить технически убедительное предложение, которое не впишется в действующую инфраструктуру. «У нас уже есть интегратор» здесь не повод доказывать, что мы лучше. Уместнее спросить, какие задачи закрывает он, а какие остаются у внутренней команды.
Следом появляется причина и боль. Что заставило клиента вообще заняться проектом? Допустим, в разговоре выясняется: после последнего сбоя восстановление заняло больше времени, чем рассчитывали, сотрудники не могли работать с учётной системой. Тогда важно продолжить именно эту мысль: «На каком этапе возникла задержка? Как она отразилась на работе компании?»
Теперь мы обсуждаем не абстрактное обновление. Появилась конкретная ситуация, с которой клиент хочет разобраться. Пока её не выяснили, легко рассказывать о производительности, хотя человека беспокоит совсем другое.
Продавец показывает возможности. Клиент вспоминает прошлое внедрение
Следующая зона, задачи, помогает понять желаемый результат. Купить оборудование и наладить восстановление сервисов после сбоя не одно и то же. В нашем примере полезно спросить: «Что должно измениться после проекта, чтобы вы считали проблему решённой?» Из ответа появятся критерии, по которым клиент будет оценивать предложение. Без них слово «выгодно» у каждой стороны означает своё.
Но даже понятный результат ещё не снимает всех вопросов. Есть предпочтения и страхи. Представим, что клиент настаивает на знакомой платформе. Менеджер мог бы начать спорить о преимуществах другой, но спрашивает: «С чем связан этот выбор?» И слышит, что предыдущая миграция растянулась на выходные, а последствия разбирала внутренняя команда.
Вот почему ещё одна презентация функций может ничего не изменить. Человек хочет избежать повторения того опыта. Сначала нужно разобраться, что именно произошло и что он считает важным учесть. Не угадать страх за него и не пообещать «у нас такого точно не будет».
Одна сумма в письме. Два разных проекта в голове
Теперь бюджет. Продавец посчитал серверы и лицензии. Клиент рассчитывал, что в сумму войдут ещё перенос данных, настройка резервного копирования и поддержка. Они всё это время обсуждали разный состав работ. Здесь вопрос «Какой бюджет вы планируете и что должно в него войти?» полезнее, чем поспешная скидка. Заодно важно понять: деньги уже выделены или расчёт только нужен для согласования?
Со сроками возникает похожая история. Клиент называет дату окончания поддержки действующей платформы. Продавец обещает поставку к этому моменту. Но клиенту к этой дате нужна уже работающая инфраструктура, а не оборудование на складе. Где в плане время на настройку, тестирование и переход?
Эти две зоны позволяют проверить, реалистично ли предложение. Если доступного бюджета действительно недостаточно или мы не успеваем выполнить проект, это не повод убедительнее продавать. Это обстоятельства, с которыми придётся считаться.
IT-директору понравилось. Компания ещё не согласовала
Дальше выясняются особые требования. Например, решение должно работать в собственном контуре клиента и взаимодействовать с действующей системой управления доступом. Это не предпочтение из серии «нам больше нравится этот вендор». Если обязательное условие не выполняется, предложение может оказаться неприменимым. Поэтому нужно заранее спросить, что требуется для согласования и использования решения, а затем проверить соответствие.
И наконец, план проекта: кто участвует в решении, что оценивает и какие этапы предстоят. IT-директор может поддерживать идею, но архитектор ещё не проверил совместимость, служба безопасности не дала заключение, а финансисты не согласовали расходы. Фраза «нужно обсудить с коллегами» тогда не уловка. Мы просто не выяснили, как компания принимает решение.
Если пропустить эти зоны, менеджер будет ждать договор, пока клиент ещё проверяет, можно ли вообще использовать наше решение. В отчёте это легко превращается в «сделка опять перенеслась». Хотя её готовность с самого начала была нашей версией.
Что в итоге изменилось
Мы начали со слова «дорого». А затем увидели задачу, опыт клиента, состав проекта, ограничения и людей, которым предстоит принять решение. Это не значит, что за каждым «дорого» скрывается вся эта история. В другом разговоре причины будут другими. Именно поэтому ответ нельзя заготовить раньше понимания.
Восемь направлений не нужно проходить подряд или успевать за один звонок. Клиент заговорил о прошлой миграции? Останьтесь с этой темой, а не перескакивайте на бюджет ради заполненной строки. Карта нужна, чтобы удерживать целую картину, а не управлять человеком по анкете.
Для руководителя здесь есть простой способ начать: на ближайшем разборе одной сделки попросить менеджера показать, какие слова и действия клиента подтверждают его выводы. Что известно по карте? Что предполагаем? Чего пока не знаем? Это гораздо содержательнее, чем ещё раз спросить: «Когда закроешь?»
То же относится к AI-разбору звонков по HEAR. ИИ должен показывать реплику и, если доступен, таймкод, а не сочинять мотив клиента. Бюджет не прозвучал в записи? Значит, его нет в этой записи. Это не доказывает, что у компании нет денег.
Где посмотреть карту целиком
Все восемь направлений и примеры вопросов подробно разобраны в главе 9 «Восемь направлений, где прячутся сигналы» моей книги «А что, если… возражений не существует?», ISBN 978-5-0070-6477-4. Карта является вторым шагом шестишагового маршрута HEAR, а не всей методологией. В следующих главах показано, как двигаться дальше, опираясь на то, что действительно услышали. Справочные материалы есть на сайте HEAR.
Но начать можно с ближайшего разговора. Услышав «дорого», не спешите согласовывать скидку. Сначала проверьте: вы уже поняли, на что именно отвечаете?
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа