В 2014 году я привез в Россию методику создания согласованных команд Патрика Ленчиони и остаюсь в России единственным сертифицированным по ней консультантом в России.

В английском названии Five Behaviors of a Cohesive Team есть слово cohesive. Его часто переводят как «сплоченная», но для практической работы точнее «согласованная». Речь не про уют в коллективе, а про способность действовать вместе, когда у людей разные интересы, характеры и профессиональные языки.

Методика Ленчиони устроена очень практично. Команда, чтобы стать согласованной и результативной, последовательно проходит через пять факторов: доверие (Trust), продуктивные конфликты (Conflict), приверженность решениям (Commitment), взаимную подотчетность (Accountability) и единый цельный результат (Result). И для каждого фактора там есть довольно четкие инструменты, как его прорабатывать.

Я много лет работаю с командами: веду стратегические сессии, сопровождаю управленческие команды, разбираю конфликты между функциями, помогаю первому лицу и топам договариваться взаимодействовать эффективно.

И много раз видел одну и ту же вещь. Когда команда по-настоящему прорабатывает эти пять факторов, она становится более зрелой. Не просто аккуратнее проводит совещания и лучше фиксирует решения. У нее меняется отношение к правде, власти, несогласию, обязательствам и результату.

В какой-то момент я понял, что к ходу развития команды очень точно применимы и стадии развития личности Эрика Эриксона.

Эрик Эриксон выделяет восемь стадий развития личности.

На первой человек (ребенок) отвечает себе на вопрос: «Могу ли я доверять миру?» (trustvs. mistrust).

На второй: «Могу ли я быть самостоятельным?» (autonomy vs. shame and doubt).

На третьей: «Могу ли я проявлять инициативу?» (initiativevs. guilt).

На четвертой: «Способен ли я? (справляться со стоящими задачами)» (industryvs. inferiority).

На пятой: «Кто я есть?» (identityvs. roleconfusion).

Дальше идут еще три стадии: 6. «Могу ли я быть в близких отношениях с другими?» (intimacyvs. isolation), 7. «Способен ли я привносить что-либо в мир, создавать продолжение себя в мире? (generativity vs. stagnation)» и 8. «Имела ли моя жизнь смысл?» (ego integrity vs. despair).

Первые пять стадий — это, по сути, внутренняя сборка человека. Следующие три уже про то, как он живет среди других и что привносит в мир.

И в какой-то момент я увидел две удивительные вещи:

1. В усилении своей зрелости команды проходят те же 8 стадий Эрика Эриксона, что и отдельный человек.

2. Периоды прохождения пяти первых ступеней по Эриксону в точности совпадают с периодами проработки командами пяти факторов Патрика Ленчиони. Более того, проработка каждого фактора Патрика Ленчиони — важное условие для прохождения соответствующей стадии командного развития по аналогии с моделью Эрика Эриксона.

Удивительное соответствие пяти факторов согласованной команды Патрика Ленчиони первым пяти стадиям развития личности Эрика Эриксона

Возрастные границы у Эрика Эриксона условны. Для нас важна не календарная точность, а порядок, в котором решаются задачи развития (личностного и командного). Вот какое соответствие я обнаружил:

1. Доверие: команда сначала решает вопрос личной безопасности каждого ее члена

Первая стадия Эрика Эриксона: базовое доверие без базового недоверия. Младенец проверяет: мир откликается на меня, резонирует со мной или исчезает; меня встречают или бросают; моя беспомощность вызывает заботу или раздражение?В командной работе этой стадии соответствует синонимичный первый фактор доверия Патрика Ленчиони. Члены команды отвечают себе не на вопрос, безопасно ли здесь говорить правду о себе, о своей ошибке, о слабом месте, о риске, который я раньше замалчивал.

У Патрика Ленчиони доверие — это не вера в добропорядочность коллег. Это способность доверяться, построенная на возможности быть уязвимым. Может ли член команды показать слабость без страха, что завтра это используют против него? Если этого нет, он начинает просчитывать, кто и как воспользуется его ошибкой, незнанием или зависимостью от других.

Недоверие в управленческой команде часто выглядит даже внушительно: люди всегда подготовлены, аккуратны, сохраняют лицо, не задают «глупых» вопросов, отрицают слабости. Руководитель может даже гордиться такой культурой. Но за этим фасадом нередко страх. В результате команда не замечает угрожающую реальность вовремя, потому что первые сигналы о проблемах озвучивать опасно.

Полезный проверочный вопрос для руководителя: что у нас происходит с человеком, который первым признает ошибку? Его благодарят за ранний сигнал или ему затыкают рот? Ответ на этот вопрос точнее любого опросника показывает, есть ли в команде основание для доверия.

Чтобы продуктивнее пройти через эту стадию, лучше всего провести командную сессию стратегического диагностического согласования проблем STRADIS.

Ее четкий и жесткий формат выстроен так, что за два дня интенсивной работы члены команды выявляют и согласовывают все ТИСы — темы изменения ситуации: узкие места, организационные ограничения, межфункциональные разрывы, повторяющиеся конфликты, ловушки взаимодействия и препятствия, мешающие реализации стратегических изменений.

С помощью специальных процедур каждому участнику обеспечиваются равные и обязательные возможности высказаться по обсуждаемым вопросам и получить обратную связь от всей команды. Создается пространство взаимоуважения к мнениям друг друга и возможности доверительного структурированного разговора о проблемах, слабостях и дискомфорте, с которым сталкиваются члены команды.

Опыт доверительного общения на STRADISна уровне вырабатываемых на ней до автоматизма навыков переносится и в повседневную работу и жизнь команды.

2. Продуктивный конфликт: без автономии нет честного спора

Вторая стадия Эрика Эриксона: автономность без стыда и сомнения. Маленький человечек учится понимать и проживать, что он может сам, что хочет иначе, какие у него ограничения. Родители часто воспринимают это его исследование как вредничество и капризы. А к трем годам он уже и ходить начал — не всегда с ним и справишься: все время на конфликт нарывается, порой на пустом месте.

Но если эта задача проработки автономности проваливается, собственные желания ребенка начинают сопровождаться стыдом, а действия — сомнением в праве действовать.

В команде же речь идет о балансе между автономностью и особенностью каждого ее члена и способностью совместно выполнять задачи и достигать цели. Этот баланс находится и постоянно поддерживается через проработку второго фактора Патрика Ленчиони — продуктивных конфликтов.

Чтобы команда могла по-настоящему спорить, каждый участник должен иметь внутреннее право на автономию: не соглашаться, говорить о рисках, предлагать свои собственные пути решения командных задач, отстаивать свои личностные и функциональные интересы, не проваливаясь в стыд за то, что он «слишком трудный».

Страх конфликта — не миролюбие. Часто это стыд за собственную автономию. Человек боится выглядеть нелояльным, агрессивным, неблагодарным. Поэтому молчит на совещании, а потом в коридоре объясняет, почему решение было плохим.

Здесь важно различать конфликт по поводу идей и нападки на личность. Зрелая команда спорит о решении, цене выборов, рисках, сроках, ресурсах, клиентах... Незрелая быстро уходит в личностные характеристики и абстракции: ты давишь, вы опять тормозите, маркетинг живет в фантазиях, финансы ничего не понимают в рынке.

Для HR-директора это сильная диагностическая точка. Если компания пропагандирует «позитивную коммуникацию» так, что люди становятся вежливее, но перестают спорить, она укрепляет не уважение, а молчаливое согласие. На первый взгляд все гладко. Потом расплата приходит в деньгах, сроках и потерянных возможностях.

Проработка продуктивных конфликтов начинается уже на командной сессии стратегического диагностического согласования проблем STRADIS, а затем на индивидуальных, двух- и многосторонних коучинговых сессиях. В самых сложных случаях можно использовать медиацию.

3. Приверженность решениям: инициатива переходит в обязательство

Итак, ребенок становится дошкольником, перейдя на третью стадию Эрика Эриксона: инициатива без чувства вины. Он начинает активно входить в мир: придумывать, предлагать, пробовать, организовывать. При плохом прохождении этой стадии инициатива связывается с виной: высунулся — получил, захотел — виноват, предложил — теперь сам и отвечай.

В командной работе инициативность и ответственность членов команды достигаются через проработку третьего фактора Патрика Ленчиони — приверженности принятым решениям.

Приверженность принятым решениям и ответственность за их реализацию появляется тогда, когда члены команды вовлекаются в их разработку. Команда не обязана прийти к консенсусу. Люди могут остаться при разных мнениях. Но мнение каждого должно быть услышано.

Плюс члены команды должны понимать, почему выбрано это решение, что именно принято, как это будет проверяться и что каждый делает дальше. Реализация решения начинается тогда, когда каждый участник встречи может одной фразой сказать: что принято, почему принято, что я лично делаю, к какому сроку и по каким признакам мы поймем, что это работает.

Наивно ожидать, что все сотрудники сами проявят подобную инициативу. Она возникает только на хорошо структурированных рабочих встречах. Иначе люди хоть и будут участвовать в разговоре, но формально. А кто-то вообще будет отмалчиваться или просто угадывать, что хочет услышать руководитель.

Приверженность решениям начинает прорабатываться уже на командной сессии стратегического диагностического согласования проблем STRADIS, а затем закрепляется фасилитацией рабочих встреч и обучающими сессиями по проведению фасилитируемых совещаний.

4. Взаимная подотчетность: обратная связь не должна превращать человека в неполноценного

Четвертая стадия Эрика Эриксона связана с трудолюбием, компетентностью и чувством неполноценности. Ребенок идет в школу, попадает в мир задач, навыков, правил и сравнений с результатами других. Его уже оценивают не только самого по себе, по тому, как и с чем он справляется.

В модели Патрика Ленчиони команда, члены которой способны доверяться друг другу и продуктивно проходить через конфликты, приверженные принятым решениям, начинают их реализовывать. И здесь важна проработка взаимной подотчетности, которая достигается через дачу членами команды обратной связи.

Дача обратной связи критически важна для координации работы членов команды в условиях неизбежных изменений. Разумеется, конструктивной даче и получению обратной связи нужно учиться. Иначе она легко может быть воспринята как приговор личной неполноценности. «Ты сорвал срок» может быть услышано как «ты слабый и некомпетентный». «В твоем блоке нет данных» — как «ты непрофессионален». «Мы не можем принять эту работу» — как «ты не соответствуешь уровню команды».

Обратная связь — это информация о разрыве между договоренностью и фактом. Она может быть жесткой, но ее задача не унизить, а вернуть человека в реальность.

И если обратная связь позволительна только от руководителя, команда еще не стала командой. Это группа людей вокруг начальника.

Обучение конструктивное обратной связи может быть как групповое, так и индивидуальное.

5. Единый цельный результат: без командной идентичности каждый заботится лишь о своем участке

Пятая стадия Эрика Эриксона — идентичность против смешения ролей. Подросток отвечает на вопрос: кто я, какие роли мои и как я могу интегрировать их (ученик, друг, ребенок, сын, спортсмен…) в одну целостную идентичность?

В управленческой команде на этой стадии идет проработка пятого фактора Патрика Ленчиони: единого цельного результата. Речь идет об интеграции в целостную идентичность узкой функциональной, профессиональной роли и роли члена команды, отвечающего за общий единый цельный результат.

Если такой интеграции у членов команды не происходит, то возникает, как это называют некоторые мои клиенты из Газпрома, «колодезное мышление»: «К пуговицам претензии есть?»… — К пуговицам нет, но костюмчик не наденешь…

Общекомандный единый цельный результат не отменяет личные KPI и цели подразделений. Но они перестают быть последней инстанцией. Финансы не могут быть успешны сами по себе, HR не может быть успешен отдельно от бизнес-подразделений, коммерция не может выиграть рынок ценой разрушения производства и сервиса... и т.д.

Целостная идентичность появляется, когда человек может сказать: «Да, я отвечаю за свой блок. Но мое настоящее дело здесь: единый цельный результат этой команды». Это переход от функциональной принадлежности к командной ответственности.

Если на совещание каждый приносит только интересы своей функции, команды нет и в зачатке. Есть координационный совет представителей территорий. Иногда этого хватает. Для прорыва, ликвидации кризиса, трансформации или серьезной стратегии — нет.

Проработка пятого фактора Патрика Ленчиони — единого цельного результата — ложится в первую очередь на плечи лидера команды: на то, как он коммуницирует с членами команды и за что их поощряет.

Три последние стадии Эрика Эриксона: роль и место команды в компании в целом

Пять факторов Патрика Ленчиони хорошо ложатся на первые пять стадий Эрика Эриксона. Но развитие человека не заканчивается идентичностью. Дальше у Эрика Эриксона идут: 6. Близость без изоляции, 7. Генеративность без стагнации и 8. Целостность самости без отчаяния. В командной логике это уже не внутренняя сборка команды, а качества ее взаимодействия с другими частями организации после достижения внутренней согласованности на первых пяти стадиях Эрика Эриксона за счет проработки факторов Патрика Ленчиони.

В этой логике первые пять факторов Патрика Ленчиони в соответствии с первыми пятью стадиями Эрика Эриксона согласовывают команду внутри нее самой. Шестая стадия выводит ее в зрелое сотрудничество за пределами себя. Седьмой побуждает создавать продолжение, а восьмой помогает превращать опыт в уроки, а не в музей побед или склад взаимных претензий.

Как этим пользоваться в развитии команды

Связка моделей Патрика Ленчиони и Эрика Эриксона полезна тем, что показывает ясную последовательность развития команды. Руководители часто требуют верхний этаж, когда нижний еще не построен: хотят общего результата от людей, которые боятся спорить, требуют взаимной подотчетности от команды, которая не принимала настоящих обязательств, ждут приверженности от тех, кого на стадии конфликта аккуратно заткнули ради «конструктивной атмосферы».

Для HR-директора эта карта помогает не валить все в один пакет под названием «командообразование». У одной команды провалено доверие после политических игр. У другой нет продуктивных конфликтов, потому что лояльность годами путали с молчанием. У третьей слабое принятие решений. У четвертой обратная связь переживается как личная атака. У пятой каждый блок стал маленьким княжеством.

Поэтому программа развития команды должна начинаться с диагностики: на какой стадии команда теряет энергию, где она делает вид, что уже зрелая, хотя пропустила базовые задачи, какой фактор сейчас стал узким горлышком.

Восемь вопросов для экспресс-диагностики

1. Доверие. Что в этой команде опасно признавать: ошибки, незнание, усталость, несогласие, зависимость от помощи коллег, страх перед решением?

2. Конфликт. Какие важные споры команда переносит в кулуары? Какие темы обсуждаются один на один, но не на общем собрании?

3. Приверженность. Какие решения команда формально приняла, но по поведению людей видно, что они не считают их своими?

4. Взаимная подотчетность. Кто кому реально может сказать: «Ты не сделал то, о чем мы договорились?» Что происходит после этой фразы?

5. Единый цельный результат. Где функциональный успех одного блока ухудшает результат всей команды? Какие KPI поощряет локальные победу ценой общего проигрыша?

6. Интегрированность в организацию. С кем команда конфликтует? Где она ведет себя как закрытая крепость?

7. Плодовитость. Какие управленческие практики команда передает дальше? Кто растет рядом с этой командой?

8. Осмысленность. Какие уроки прошлого команда честно усвоила, а какие превратила в легенды, оправдания или запретные темы?

В сухом остатке

Эффективно согласованная команда — не та, где все друг друга любят и редко спорят. Члены согласованной команды последовательно умеют: быть достаточно открытыми, чтобы не прятать реальность; достаточно автономными, чтобы спорить; достаточно инициативными, чтобы брать на себя обязательства; достаточно компетентными, чтобы выдерживать обратную связь; и достаточно целостными, чтобы ставить общий результат выше победы своей функции.

Эриксон помогает увидеть человеческую глубину этой последовательности, а Патрик Ленчиони придает ей управленческий смысл и инструменты . Вместе они показывают простую вещь: команда не становится зрелой после одного тимбилдинга. Она проходит серию проверок, в которых люди заново учатся доверять, спорить, выбирать, отвечать и принадлежать общему делу.

С этим материалом можно работать в разных форматах: командный тренинг, стратегическая сессия, публичное выступление для руководителей, коучинг первого лица, индивидуальная или парная консультация для руководителя и ключевого участника команды. Формат вторичен. Важнее понять, на какой стадии команда застряла, и провести ее через следующую стадию без имитации согласия и без красивых разговоров вместо продуктивной работы.

Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!