Почему плохие корпоративные тексты — это проблема менеджмента, а не сотрудников

Я слушаю, киваю и задаю один вопрос: «А покажите мне, как выглядит процесс согласования текстов в вашей компании?»

После этого вопроса пауза. Потому что именно здесь и кроется часто настоящая проблема.

Сотрудник пишет хорошо. Потом переучивается и учится писать плохо.

Я видел это столько раз, что перестал удивляться. Молодой специалист приходит в компанию. Он грамотный, живой, умеет формулировать мысли. Пишет первое письмо клиенту. Живо, по делу, с конкретным предложением. Руководитель правит: убирает личное обращение, добавляет канцелярит, меняет «мы поможем» на «в рамках имеющихся компетенций нами будет оказано содействие».

Специалист смотрит на результат и делает вывод: вот как здесь принято писать. Через полгода он сам пишет точно так же без всякого давления сверху. Навык деградировал потому что система наградила плохой текст и наказала хороший.

И получается, что проблема не в сотруднике, а в управленческой культуре. 

Три управленческих решения, которые убивают качество текстов

1. Согласование ради согласования. Когда письмо клиенту проходит через пять подписантов, каждый из которых считает своим долгом что-то изменить, финальный текст не принадлежит никому. Никто не несёт ответственности за его качество и никто не заинтересован в том, чтобы он был хорошим. Каждый лишь застраховал себя от претензий.

В одной производственной компании, с которой я работал, пресс-релиз проходил согласование у семи человек. Включая юриста, который неизменно добавлял фразу «в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации» вне зависимости от темы текста. Пресс-служба давно перестала бороться. Просто оставляла место для этой фразы заранее.

2. Отсутствие обратной связи по качеству. В большинстве компаний текст оценивают по одному критерию: согласован или нет. Хорошо написан или плохо вопрос не ставится. Сотрудник получает правки по содержанию, но никогда по стилю, структуре, логике. Стимул развиваться как автор попросту отсутствует.

3. Шаблоны, которые нельзя трогать. «У нас всегда так было принято писать» – эта фраза убивает больше хороших текстов, чем любая безграмотность. Шаблон письма, которому десять лет. Структура пресс-релиза, утверждённая неизвестно когда и неизвестно кем. Форма отчёта, которую все ненавидят, но никто не решается изменить, потому что «это утверждено на уровне дирекции».

Почему тренинг по письму без изменения процесса не работает

Я провёл достаточно корпоративных тренингов, чтобы знать: если после обучения ничего не меняется в том, как компания обращается с текстами, через три месяца сотрудники пишут ровно так же, как писали до тренинга.

Не потому что забыли, не потомк, что не приняли новую схему. А потому что система вернула их на место.

Был показательный случай. Крупный ретейлер заказал обучение для команды PR и маркетинга — два дня интенсивной работы с реальными текстами, разбором структур, практикой. Участники уходили воодушевлёнными. Через четыре месяца руководитель отдела написала мне: «Всё вернулось к исходному. Как будто ничего не было».

Мы поговорили подробнее. Выяснилось: в компании за это время не изменилось ровно ничего. Те же семь согласующих. Тот же юрист с «действующим законодательством». Та же форма пресс-релиза образца 2017 года. Сотрудники попробовали писать иначе и столкнулись с тем, что система это не принимает. Сдались.

Надо понимать, что тренинг – это только половина пути. Вторая половина – управленческая.

Что должен сделать руководитель, прежде чем заказывать обучение

Ответить на несколько вопросов. Сколько человек согласует каждый текст и зачем? Есть ли в компании хоть один человек, который отвечает за качество написанного, а не только за его содержание? Когда последний раз пересматривались шаблоны деловых писем и пресс-релизов? Получают ли сотрудники обратную связь о том, насколько хорошо написан текст или только о том, правильное ли в нём содержание?

Если прямые ответы на эти вопросы неудобны, значит, проблема именно там.

Хорошая новость: это решаемо. Я видел компании, в которых культура работы с текстом менялась за несколько месяцев после того как руководство принимало два-три конкретных управленческих решения. Сокращало количество согласующих. Вводило ответственного редактора. Разрешало обновлять шаблоны. Начинало давать обратную связь по качеству, а не только по содержанию.

И вот тогда тренинг давал результат, который держался.

Что это означает для меня как тренера

Когда ко мне приходит запрос на обучение деловому письму, я всегда провожу предварительный разговор с руководителем подразделения. Мне важно понять: готова ли компания к тому, чтобы написанное после тренинга действительно стало другим? Или мы хотим поставить галочку «провели обучение», не меняя ничего вокруг?

Это не попытка усложнить продажу. Это попытка не брать деньги за результат, которого не будет.

Среду создаёт менеджмент. Всё остальное – следствие.

Об авторе: Тимур Асланов – один из ведущих российских экспертов в области PR и корпоративных коммуникаций. Основатель и бессменный председатель жюри всероссийского конкурса «Пресс-служба года» – главного профессионального соревнования пресс-служб страны. Главный редактор журнала «Пресс-служба», «Управление сбытом» и «Новости маркетинга». Ведёт тренинги и образовательные программы для PR-специалистов, пресс-секретарей и коммуникационных команд корпораций и госорганов. Специализируется на применении ИИ в коммуникациях и публичных выступлениях. Автор книг «Хватит мной манипулировать» и «Приёмы тёмной психологии».