Глава компании может сколько угодно говорить, что хочет самостоятельных топов. Команда все равно отслеживает, что именно вызывает у него интерес, раздражение или азарт.
Люди заражаются не только его словами. Они замечают, кому он звонит, на какие цифры реагирует, какие проблемы готов обсуждать часами и о чем забывает через неделю. Так глава компании обозначает ценность и важность тем, людей и проектов.
Рене Жирар называл бы его посредником желания. В управлении это можно назвать созданием резонанса. Желание Первого входит в контакт с амбициями других людей и усиливается в команде.
Этот механизм способен собрать компанию вокруг сложной цели. Он же способен превратить личную прихоть руководителя в дорого обходящуюся корпоративную религию.
Команда заражается не целью, а отношением к ней
Сотрудники редко видят рынок так же, как собственник. Зато они хорошо считывают его состояние.
Если он спокойно и последовательно возвращается к одному и тому же вопросу, топы понимают, что тема долговременная. Если сегодня он восторженно объявляет новое направление, а завтра переключается, команда учится изображать энтузиазм и ждать следующего увлечения.
Если глава компании интересуется неприятными фактами, топы начинают сообщать реальную информацию. Если наказывает за плохие новости, они заражаются желанием хорошо выглядеть.
Поэтому лидерское влияние нельзя свести к вдохновляющей речи. Посредником желания руководитель становится в повседневных реакциях.
Ситуация «Искусственный интеллект собственника»
Собственник объявил искусственный интеллект главным приоритетом компании. Он вернулся с конференции, несколько недель обсуждал тему на каждом совещании и требовал от топов инициатив.
Через месяц появилось больше двадцати проектов. Даже функции, где задача решалась обычной автоматизацией, добавляли в проекты модную технологию.
Когда собственник переключился на сделку по покупке конкурента, большая часть инициатив остановилась. Команда хотела не результата. Она хотела участвовать в том, что в данный момент заряжало Первого.
После разбора оставили три проекта, в которых технология решала конкретные проблемы клиентов и сотрудников. Для них назначили владельцев, критерии и бюджет. Остальные закрыли без стыда: это были следы кратковременного заражения.
Два вида управленческого резонанса
Резонанс с желаемым результатом
Люди заражаются интересом к понятной теме. Они могут спорить о способах, сообщать плохие новости и корректировать решения. Цель сохраняет ценность даже без постоянного внимания главы компании.
Резонанс с личностью Первого
Люди заражаются его состоянием и стремятся быть рядом с ним. Проекты живут, пока он смотрит на них. Несогласие становится риском, а профессиональная оценка уступает угадыванию.
В реальной компании есть оба вида резонанса. Задача руководителя — не устранить личное влияние, а направить его к результату.
Как понять, что команда заражена личной одержимостью главы компании
* Проект нельзя критиковать без риска быть объявленным консерватором.
* Количество инициатив растет быстрее, чем понимание проблемы.
* Руководители используют лексику Первого, но по-разному понимают задачу.
* Никто не может назвать критерии остановки проекта.
* Плохие новости смягчают, чтобы не разрушить настроение главы компании.
* Интерес к теме исчезает, когда он перестает задавать вопросы по ней.
* Участие в проекте становится признаком лояльности.
Как создавать продуктивный резонанс
1. Начинать с реальности, а не с восторга
Нужно задать простые вопросы: Что за проблема существует? Для кого? Как она проявляется? Почему ее нужно решать сейчас?
Сильное желание главы компании не является верным ответом.
2. Описывать результат и цену
Команда должна знать, что изменится и какими ресурсами за это придется заплатить. Иначе люди заражаются масштабом мечты, а ограничения обнаруживают позже.
3. Разрешать проверку желания
Топ, который задает неприятные вопросы, помогает отделить жизнеспособную цель от коллективного возбуждения. Его не стоит воспринимать как врага перемен.
4. Создавать нескольких посредников желаний
Если все желание идет только от Первого, проект слишком зависит от его внимания. Нужны клиент, заинтересованный лидер проекта, факты и люди, которые самостоятельно видят ценность результата.
5. Не менять приоритет эмоциями
Собственник может увлечься новой темой, не давая по ней ясных указаний. Команде важно уметь различать, где он исследует возможность, а где уже принял решение.
6. Награждать связь с реальностью
Признание должны получать не только авторы ярких инициатив, но и те, кто вовремя остановил слабый проект, выявил риск или упростил решение.
7. Проверять устойчивость без личного внимания
Полезный вопрос главы компании к самому себе: «Что будет происходить, если я месяц не стану об этом спрашивать?» Если ответ — «все остановится», организация пока обслуживает желание шефа.
Желание руководителя — управленческий ресурс
Людям важно чувствовать, что результат кому-то действительно нужен. Состояние главы компании способно дать работе смысл, скорость и смелость.
Однако желание становится ресурсом только после встречи с реальностью. Иначе встречи оно заражает команду азартом, которому постоянно нужны новые проекты, противники и доказательства величия.
Глава компании все равно остается посредником желания. Его зрелость проявляется в том, что команда постепенно начинает хотеть не близости к нему, а результата, ради которого он ее собрал.
Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа