В некоторых компаниях самым дефицитным ресурсом становится не бюджет, время или люди, а внимание главы компании.
Первый заинтересовался новым каналом продаж — и вокруг канала мгновенно выросло количество сторонников. На совещании похвалил директора по продукту — и через неделю половина команды стала предлагать продуктовые инициативы. Несколько раз позвонил руководителю одного подразделения напрямую — и остальные топы уже видят в нем нового фаворита.
Внимание Первого сообщает предмету ценность. Дальше начинается заражение желанием: руководители хотят проект, полномочия или влияние, потому что на это уже обратил внимание человек, от которого зависит их положение.
Рене Жирар назвал бы главу компании посредником желания. Он не просто распределяет ресурсы. Он показывает, что достойно стремления. Чем сильнее организация завязана на его личность, тем быстрее амбиции топов начинают резонировать с его интересом к чему или кому-либо.
Как обычный проект становится предметом борьбы
Сначала у проекта есть деловая задача. Например, создать единое хранилище данных. Финансовый директор считает его затратным, директор по IT — необходимым, коммерческий директор не видит немедленной пользы.
Затем собственник говорит: «Вот это действительно стратегическая тема». После этой фразы меняется не только приоритет проекта. Меняется его символический вес. Руководитель проекта получает больше доступа к Первому, участвует в закрытых обсуждениях, начинает влиять на решения соседних функций.
Теперь спор идет уже не о данных. Проект стал пропуском к влиянию.
Финансовый директор требует перенести ответственность в свою функцию. Коммерческий директор предлагает создать бизнес-комитет и возглавить его. IT-директор воспринимает любую попытку совместного управления как покушение на свой статус. Каждый находит убедительные деловые аргументы. При этом разумное решение, предложенное соперником, отвергается именно потому, что будет выглядеть его победой.
Предмет обсуждения остается прежним, но настоящая ставка уже другая: кто определяет реальность компании и чье мнение Первый считает наиболее значимым.
Ситуация «Наилучшее решение»
В компании несколько месяцев не могли согласовать запуск новой продуктовой линейки. Коммерческий директор доказывал, что рынок готов. Операционный говорил, что производство сорвет сроки. Маркетинг предлагал отложить запуск и сначала доработать позиционирование.
На общей встрече каждый приводил факты. Однако факты странно менялись. Когда собственник поддерживал коммерческого директора, операционный внезапно становился осторожным консерватором. Когда глава компании склонялся к позиции операционного, коммерческий предлагал рискованный эксперимент, который сам же критиковал месяц назад.
Я попросил каждого письменно изложить решение, которое он поддержал бы, если бы не знал, кто его предложил. Затем варианты раздали без имен. Два руководителя выбрали почти одно и то же решение, хотя до этого публично воевали друг с другом.
Компания спорила не о продукте. Два топа боролись за право быть главным проводником воли собственника. Продуктовая тема лишь дала им удобную площадку для борьбы.
Почему Первому трудно заметить заражение
Глава компании видит лояльность, инициативность и заинтересованность. Топы быстро подхватывают его идеи, сами предлагают их развитие, соревнуются в энергии. Это приятно. Возникает ощущение, что команда наконец собралась вокруг стратегии.
Однако у заражения желанием есть своя цена.
Во-первых, руководители начинают угадывать, а не думать. Они следят за интонациями Первого внимательнее, чем за клиентами и производственными ограничениями.
Во-вторых, проекты теряют устойчивость. Как только глава компании переключает внимание, вчерашняя стратегическая тема быстро оказывается на задворках.
В-третьих, команда учится бороться за то, чтобы быть «главным зеркалом» идей и желаний собственника. Людям нужен проект, который дает им место рядом с Первым. Поэтому они завышают его важность, скрывают проблемы и защищают его дольше, чем того требует здравый смысл.
В-четвертых, отношения с главой компании начинают заменять рабочие отношения между топами. Вместо того чтобы договариваться, они по одному ходят наверх за окончательной правдой.
Демонстративная независимость тоже может быть борьбой за внимание
Особенно интересно ведут себя топы, которые подчеркивают: «Мне ничего от него не нужно», «Я спокойно уйду», «Пусть сам решает».
Иногда это реальная независимость. Но если руководитель постоянно сообщает окружающим, что ему безразлично мнение Первого, а сам отслеживает каждую его реакцию и поступает так, чтобы тот заметил отстраненность, перед нами другая форма зависимости.
Это равнодушие, рассчитанное на зрителя. Человек как будто говорит: «Посмотри, я единственный, кто не борется за твое внимание». Тем самым он продолжает бороться — просто более изысканно.
Что может сделать глава компании
1. Заранее определить критерии
Пусть сначала команда согласует, по каким признакам будет оцениваться проект, а уже затем генерит идеи. Иначе статус человека переносится на его предложения.
2. Разделить интерес к теме и близость к телу
Если собственник хочет поддержать проект, ему не обязательно превращать его руководителя в фаворита. Полезно сохранять рабочую дистанцию и не создавать вокруг инициативы «группу особых».
3. Требовать совместного решения
Когда два топа приходят по отдельности жаловаться друг на друга, Первый невольно становится главным посредником их отношений. Лучше вернуть им ответственность: «Согласуйте вариант, который оба готовы реализовывать, и приходите вместе».
4. Проверять идеи без авторства
Анонимное рассмотрение предложений до совещания и временная смена ролей хорошо показывают, где человек оценивает решение, а где соперника.
5. Обращать внимание на то, что быстро теряет сторонников
Если тема была «стратегической» лишь пока ею интересовался глава компании, стоит выяснить, какую самостоятельную ценность она имеет.
6. Не награждать угадывание
Топ, который первым повторил мысль Первого другими словами, еще не проявил управленческую самостоятельность. Иногда наиболее полезен тот, кто выдерживает резонанс общего восторга и возвращает команду к фактам.
Главный вопрос для Первого
На совещании полезно спрашивать себя: моя команда сейчас обсуждает реальность или распределяет мое внимание?
Полностью убрать влияние главы компании невозможно. Его выборы всегда будут заражать команду желанием. Поэтому важнее другое: с чем именно он создает резонанс: к делу или к угадыванию его идей и придворной ловкости.
Первый неизбежно остается для топов посредником желания. Но он может сделать так, чтобы люди желали бизнес-результата, а не его внимания.
Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа