Сообщать людям плохие новости это самая нелюбимая часть работы любого руководителя, и именно поэтому её чаще всего делают плохо. Увольнение, урезание задач, отказ в повышении, снятие с проекта, всё это неприятно говорить, и от неловкости руководитель либо тянет до последнего, либо выпаливает как-нибудь побыстрее, лишь бы поскорее закончить. За четыре года управления я прошла через десятки таких разговоров и вывела для себя несколько правил, которые превращают тяжёлую сцену в нормальный взрослый разговор, после которого человек не считает вас врагом.
Почему это вообще важно делать хорошо
Кажется, что если новость всё равно плохая, то не так важно, как её подать, но это не так. Человек забудет формулировки, но очень надолго запомнит ощущение, с которым он вышел из разговора. Уволенный по-человечески сотрудник не пойдёт поливать вас в отзывах и чатах, а иногда и вернётся или порекомендует вас другим. Уволенный по-свински становится вашим личным антипиаром, и на удалённом рынке, где все всё друг про друга знают, это бьёт по репутации компании сильнее, чем кажется. Так что хороший разговор это не про мягкость, это про ваши же интересы.
Только лично, а не сообщением
Первое правило простое. Плохие новости сообщаются лично, голосом и лицом, а не текстом в мессенджере. У нас удалённая команда, и всё равно любой серьёзный разговор это созвон с включёнными камерами, а не сухое сообщение в чат. Разорвать с человеком отношения одной строчкой в переписке это то же самое, что бросить кого-то по смс, и считывается это ровно так же. Человек имеет право видеть ваше лицо, задать вопросы и получить ответы сразу, а не сидеть наедине с холодным текстом и додумывать.
Придите подготовленным, с фактами
Второе правило про подготовку. Перед тяжёлым разговором я всегда собираю все факты, цифры и конкретные ситуации, но не для того, чтобы устроить человеку показательную порку, а для того, чтобы у решения была понятная опора. Когда сотрудник слышит не размытое ты нас не устраиваешь, а конкретику, что именно, когда и сколько раз пошло не так, ему нечего додумывать, и даже неприятное решение выглядит обоснованным, а не как каприз начальника.
Заодно стоит заранее продумать, какие жёсткие вопросы вам зададут, и что вы на них ответите. Люди в такие моменты спрашивают в лоб, и мямлить в ответ это худшее, что можно сделать. Если вы пришли с фактами и готовы к неудобным вопросам, разговор не скатится в перепалку на эмоциях.
Уберите фальшивые утешения
Третье правило, и на нём спотыкаются чаще всего. Уберите из речи все дежурные утешения. Не переживай, всё к лучшему, это не ты, это просто рынок, всё это взрослые люди считывают за две секунды и воспринимают как фальшь и попытку побыстрее закрыть неприятную тему. Такие фразы не облегчают человеку удар, а обесценивают его, потому что звучат как будто вы отделываетесь. Честнее сказать прямо, что решение тяжёлое, что вам самим оно даётся непросто, и объяснить его причину, чем прятаться за пустые формулы.
Главный принцип
Если свести всё к одной мысли, то она такая. Человек почти всегда примет и простит сложное решение, если ему показывают, из чего оно родилось. Но никогда не простит отсутствие уважения и пренебрежение. Люди на самом деле выдерживают гораздо больше, чем мы думаем, они переживают и увольнение, и снижение, и отказ, если с ними говорят честно и по-человечески. Ломает их не сама плохая новость, а ощущение, что с ними обошлись как с расходным материалом, которому даже не потрудились нормально всё объяснить.
Что в итоге
Плохие новости не станут приятными, как их ни подавай, но от того, как вы их сообщаете, зависит, останетесь ли вы в глазах человека адекватным руководителем или превратитесь в того, про кого потом рассказывают гадости. Говорите лично, приходите с фактами, не прячьтесь за дежурные утешения и уважайте того, кто перед вами. Это стоит вам получаса дискомфорта, а экономит репутацию, которую собирать обратно куда дороже.
Про управление командой и такие вот неудобные части работы руководителя я пишу в своём телеграм-канале:
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа