«Нам нужен сильный HR-директор. Чтобы было кого потом обвинить.»
Сначала спаситель, потом виновный
В некоторых авторских компаниях приход нового HR-директора напоминает прибытие Спасителя.
Собственник говорит, что теперь в компании наконец появится сильная команда. Будут выстроены взаимоответственность и взаимодействие между подразделениями. Руководители начнут реально руководить людьми, кадровый резерв заработает, корпоративная культура изменится и окрепнет, конфликты прекратятся, а ценные сотрудники перестанут увольняться.
HR-директору предоставляют большой кабинет и объявляют одним из ключевых людей компании — наравне с генеральным и финансовым директорами.
Полномочий при этом почти не дают.
Через год выясняется, что HR-директор «не понял бизнес», «не вписался в культуру», «не стал настоящим партнером собственника и генерального», «занимался разговорами вместо результата» и «не смог повлиять на топ-менеджеров».
После его ухода в компании на некоторое время становится легче. Исчезает человек, вокруг которого накопилось раздражение. Руководители объединяются в оценке его ошибок. Собственник получает понятное объяснение неудачи. Можно начинать поиск нового HR-директора.
И снова ждать «спасателя».
Козел отпущения по Рене Жирару
Это уже не просто кадровая ошибка. Перед нами механизм, удивительно точно соответствующий тому, что Рене Жирар описывал в книгах «Козел отпущения», «Насилие и священное» и других своих работах.
Жирар исследовал, как кризис в сообществе, в организации, в группе… превращается в обвинение жертвы, почему гонители искренне считают себя защитниками порядка и каким образом коллективное насилие приносит группе реальное облегчение. В современной компании жертву не убивают и обычно не изгоняют из города. Ее увольняют, лишают влияния, публично обесценивают или вынуждают уйти.
Авторская компания: порядок, построенный вокруг человека: в стабильности и в кризисе
Похоже, что в России, особенно в авторских компаниях, HR-директор — самая сменяемая должность в высшем руководстве. Сама конструкция его роли делает его особенно удобной жертвой там, где власть остается личной, полномочия размыты, а системные проблемы принято объяснять качествами отдельных людей.
Под авторской компанией я понимаю бизнес, в котором собственник остается главным источником власти, смысла и окончательного решения.
Организационная структура существует. Есть генеральный директор, финансовый директор, HR-директор, директора производственных и коммерческих направлений. Однако реальный порядок определяется личными отношениями с собственником, общей историей, доказанной лояльностью и правом обращаться к нему напрямую.
Формальная должность может давать меньше власти, чем двадцать лет совместной работы. Новый топ может отвечать за ключевую функцию или направление, но не иметь права воздействовать на человека, которому собственник доверяет лично. Решения принимаются в обход структуры, а затем структура должна обеспечить их исполнение.
При всем при этом собственник не склонен давать ясное направление и ориентиры развития компании, обозначая лишь финансовые KPI (которые «почему-то» ежегодно не достигаются), надеясь, что «вот, «найдем сильных людей», и они все нам сделают».
Пока бизнес стабилен, а будущее предсказуемо и достаточно понятно, такая система может выглядеть эффективной. Владелец знает, к кому обратиться, кому доверять и кого заставить договориться. При росте, усложнении или смене рынка персональные связи перестают справляться со всей нагрузкой. Возникают конфликты полномочий, провалы в координации, беспомощность «незаменимых людей» и борьба за доступ к собственнику.
Кризис различий по Рене Жирару
Именно этот момент Рене Жирар называет кризисом различий.
Роли формально сохраняются, но люди перестают действовать из своих ролей. Все занимаются одним и тем же: защищают свою территорию, собирают союзников, обходят договоренности и объясняют происходящее чужими ошибками и провалами. В кризисе по Рене Жирару поведение противников становится зеркальным, хотя каждый продолжает настаивать на своем принципиальном отличии.
Кризис различий в авторской компании
В авторской компании это выглядит так:
финансовый директор пытается управлять бухгалтерией, которая ему не подчиняется;
HR-директор должен влиять на топ-команду топов, которые признают распоряжения только собственника (и за последние 10 лет пережили уже 6 HR-директоров);
генеральный директор отвечает за результат, но часть руководителей имеет собственные отношения с владельцем;
директора требуют общей ясности, одновременно сохраняя выгодные им исключения.
Сложность ситуации из-за нестабильности, непредсказуемости и непонятности бизнеса вызывает сильную явную и скрытую тревогу, которую становится невозможно выдерживать.
Сложный путь справиться с ней: запустить командную работу топов по анализу ситуации, разработке пробных проектов, тестированию вариантов решений и их корректировке по результатам обратной связи для внешней среды. Ведь в условиях высокой неопредеенности однозначных и заведомо верных решений и не существует.
Но для этого топам нужно начать слушать и слышать друг друга — с взаимоуважением и взаимодоверием. А в развернувшемся кризисе различий это уже невозможно. Нужен бы совсем внешний человек (фасилитатор), не подверженный общей тревоге, умеющий работать с общей тревогой команды топов и способный помочь ей справиться с кризисом различий.
Простой путь справиться с тревогой от неопределенности: найти «виноватого» и устранить его. Становится нужен человек, на которого можно возложить вину противоречий и проблем всей системы.
HR-директор подходит для этого почти идеально.
HR-директор: свой, но не совсем
По Рене Жирару, Козлом отпущения, жертвой становится не любой человек.
Полностью внешний врага сложно обвинить ВО ВСЕМ. Полноценный член группы, давно обзаведшийся союзниками, тоже неудобен: его устранение способно запустить ответный конфликт.
Наиболее подходящая жертва находится на границе. Она должна быть достаточно свей, чтобы ее судьба имела значение для сообщества, и достаточно чужой, чтобы ее можно было исключить без разрушительной мести. Рене Жирар подчеркивает, что с этой точки зрения уязвимы как периферийные фигуры, так и люди, наделенные высоким статусом. Но собственник не изгоняем по определению, а чтобы он уволил генерального директора (который обычно с ним очень давно), нужен совсем серьезный провал.
Фигура HR-директора для Козла отпущения идеально. В компании он недавно (иногда и три года, но в авторских компаниях время течет медленно).
При этом формально он член высшей команды и участвует в обсуждении стратегии, но редко владеет самостоятельным ресурсом, сопоставимым с выручкой, производством, клиентами или казначейством. Он должен влиять на всех руководителей и при этом почти ни одному из них не является начальником.
Его результаты зависит от действий других руководителей сильнее, чем их результаты зависят от его решений.
HR-директор может:
разработать систему оценки, но оценивать должны руководители;
предложить кадровый резерв, но развивать преемников должны руководители;
организовать стратегическую сессию, но договариваться и выполнять решения должна команда топов;
описать требования к функциональным ролям, но соблюдать их должен в том числе собственник.
HR-директор отвечает за то, чем непосредственно не управляет, и вынужден воздействовать на людей, которые не считают себя ему подотчетными.
Именно поэтому его вклад легко объявить недостаточным, а его инициативы избыточными.
HRD слишком легко сделать причиной проблем всей системы
Козел отпущения у Рене Жирара — это не просто человек, которого несправедливо обвинили. Главный признак — несоразмерность вины.
У жертвы могут быть недостатки. Она может ошибаться, раздражать людей, принимать слабые решения и даже совершить нарушение. Однако ее частные недостатки, ошибки и промахи превращается в объяснение общего кризиса. Сам факт проступка используется как внутреннее (не всегда озвучиваемое напрямую) доказательство вины за текучку персонала, конфликты, падение результатов, разрушение культуры и управленческую несостоятельность всей компании. Рене Жирар специально подчеркивает: жертва не обязана быть безупречной; механизм выбора Козла отпущения срабатывает там, где частный проступок становится «причиной» общего бедствия.
В корпоративной коммуникации это звучит так:
«У нас руководители не умеют управлять людьми, потому что HR не выстроил системы их развития».
«Сильные сотрудники уходят, потому что HR не развил HR-бренд».
«Подразделения конфликтуют, потому что HR не наладил взаимодействие».
«Нет инициативы, потому что HR не развивает лидерство».
«Стратегия не исполняется, потому что HR не обеспечил вовлеченность».
Каждое из этих утверждений может содержать долю правды. Но обвинение чрезмерно, так как из причинно-следственного анализа исчезают собственник, генеральный директор, система принятия решений, система мотивации и поведение непосредственных руководителей.
Так HR-директор становится человеком, который отвечает за все человеческое в компании. А человеческим можно назвать почти все.
«От стратегии до уборных»
В одной торгово-производственной компании собственник говорил, что бизнесом должны управлять три человека: генеральный директор, финансовый директор и HR-директор.
В этой конструкции была верная логика. Генеральный директор отвечает за бизнес как целое, финансовый директор пронизывает всю компанию через деньги, HR-директор — через людей.
Генеральный директор работал в компании почти двадцать лет. Собственник ценил его за преданность и был уверен, что тот не ворует. Руководитель фактически жил на работе, отвечал за P&L и обеспечивал владельцу приемлемый результат.
HR-директора менялись один за другим. Каждого нового человека собственник вначале высоко поднимал. Он говорил, что нужен руководитель, способный заниматься «от стратегии до уборных».
Эта формула кажется признанием особой важности HR. Фактически она уничтожает границы роли.
Если HR-директор отвечает за стратегию, культуру, подбор, обучение, отношения между топами, дисциплину линейных руководителей, настроение людей, бытовые условия и уборные, то в организации почти не остается события, которое нельзя поставить ему в вину.
Предельная широта ответственности делает результат непроверяемым. Нельзя установить, где закончилась зона самого HR-директора и началась ответственность генерального директора, функционального руководителя или собственника.
Обвинение жертвы по Рене Жирару всегда стремится соответствовать масштабу кризиса. Обычного нарушения недостаточно. Жертве приписывают действие против всего и сразу: предательство, заговор, отравление общего источника, разрушение фундаментального порядка.
Современная компания использует менее драматические слова:
«не создал культуру»;
«не стал бизнес-партнером»;
«не объединил команду»;
«не изменил мышление руководителей»;
«не выстроил систему»;
«не завоевал авторитет у других топов».
Обвинение становится тотальным. Человек оценивается не по конкретной причинной цепочке, а по способности «наладить порядок» в целом.
Изначальное обожествление HR-директора
У Рене Жирара сакрализация жертвы обычно происходит после ее устранения. Изгнав Козла отпущения, сообщество переживает облегчение и начинает считать, что он обладал необычайной силой: сначала вызвал кризис, затем своим уходом прекратил его. Так жертва становится одновременно проклятой и спасительной.
В авторской компании мы часто видим еще и изначальное обожествление.
Нового HR-директора заранее наделяют чрезмерной силой. Он должен изменить культуру, заставить руководителей управлять, прекратить конфликты, найти всех нужных людей, повысить вовлеченность сотрудников и превратить разрозненных топов в команду.
Это еще не сакрализация в строгом жираровском смысле. Однако здесь действует та же ошибка причинности: человеку приписывают способность единолично воздействовать на процессы, определяемые всей системой.
Идеализация и последующее обвинение являются двумя сторонами одной фантазии о всемогуществе.
Сначала говорят: «Он сможет изменить компанию».
Потом: «Он не смог изменить компанию».
Собственник при этом сохраняет исходную гипотезу: компания действительно могла быть изменена одним HR-директором. Нужно лишь найти следующего, более сильного.
Так возникает ритуал.
Почему публичное возвышение делает HR-директора уязвимым
Когда собственник объявляет нового HR-директора одним из трех людей, управляющих компанией, остальные топы слышат, что пришедший извне человек получил особое место рядом с владельцем.
В авторской компании признание собственником является дефицитным ресурсом. Руководители конкурируют не только за бюджет и полномочия, но и за подтверждение собственной значимости. Чем заметнее владелец восхищается новым человеком, тем сильнее тот превращается для остальных в модель и препятствие одновременно.
Новый HR-директор еще ничего не успел сделать, а уже занимает место, на которое претендуют люди, годами доказывавшие свою полезность.
Его начинают проверять:
Понимает ли он продукт?
Способен ли выдержать жесткий разговор?
Знает ли реальный бизнес или принес очередные HR-игрушки?
Будет ли служить интересам собственника или защищать сотрудников?
Имеет ли право учить руководителей, которые зарабатывают деньги?
Публичное восхваление не дает HR-директору власти. Оно повышает цену каждой его ошибки.
Большой кабинет вместо полномочий
Тому HR-директору, который был должен заниматься «от стратегии до уборных», выделили кабинет, сопоставимый с кабинетами собственника и генерального директора. Но большой кабинет не сопровождался реальными полномочиями.
Другие директора приходили к HR-директору, когда собирались запустить очередную инициативу. Они рассказывали о ней, HR-директор слушал, и после этого инициатива двигалась дальше. Его присутствие почти ничего не могло изменить. Однако ритуал был соблюден: HR «подключили».
Это точное современное воспроизведение жертвенной логики. Функция символически признана, но не включена в реальное принятие решений. Ее задача — подтверждать целостность порядка, не получая возможности этот порядок менять.
Когда тот HR-директор попытался самостоятельно собрать топ-руководителей на рабочую сессию для обсуждения вопросов, относящихся к его сфере, он получил выговор. Оказалось, что проведение сессии не было согласовано с генеральным директором.
От HR-директора ждали влияния на команду топов, но самостоятельное создание площадки для такого влияния считалось превышением полномочий.
В этом заключается двойное предписание:
будь стратегическим партнером, но не инициируй стратегических разговоров;
влияй на топов, но не собирай их без разрешения;
отвечай за культуру, но не вмешивайся в отношения собственника с его людьми.
При любом раскладе HR-директор оказывается виноват.
Не вмешался — слабый.
Вмешался — не понимает субординации.
Поддержал собственника — не пользуется доверием команды.
Поддержал руководителей — нелоялен владельцу.
Слушает людей — занимается разговорами.
Требует результата — потерял человеческое лицо.
Ситуация постепенно становится безвыходной.
Почему нельзя изгнать того, кто действительно создает много проблем
В этой же FMCG-компании был директор, отвечавший за разработку и исследования. Он постоянно нападал на коллег, вмешивался в чужие зоны ответственности, объяснял другим подразделениям, как им нужно работать, и создавал вокруг себя большое напряжение. От него стонала организация. Собственник пытался говорить с ним по этому поводу, но это его лишь не на долго успокаивало.
Уволить его было практически невозможно. Никто лучше него не знал продукты. Компания зависела от накопленного им знаний. Своих сотрудников он тоже авторитарно третировал. Заменить его было некем.
Это важнейшая часть жираровской концепции: жертвой и Козлом отпущения становится не обязательно человек, причиняющий больше всего неудобств. Жертвой становится тот, чье устранение безопаснее.
В «Насилии и священном» Рене Жирар показывает, что жертвенное замещение направляет насилие на фигуру, за которую никто не сможет или не захочет мстить. Устранение жертвы не должно запускать новые конфликты или эскалировать агрессию.
Директор по разработке и исследованиям был слишком встроен в бизнес. Его нельзя было принести в жертву без реального ущерба. HR-директор был заменим.
Когда приходил новый сотрудник на более-менее ключевую должность, директор по разработке и исследованиям внимательно смотрел на него и говорил: «Ну, ты у нас продержишься…» И называл срок. Обычно от полугода до трех лет. И, интересно, что почти всегда был прав. Он действительно был солью и плотью компании.
Больше всего директор по разработке и исследованиям нападал именно на сотрудников HR. Он называл их бездельниками и людьми, ничего не понимающими в бизнесе. Эта атака была удобна многим. Она превращала сложный вопрос — почему собственник терпит разрушительное поведение незаменимого эксперта — в простой вопрос о качестве HR-функции:
Это не организация зависит от одного токсичного человека, а HRD не умеет с ним работать.
Это не собственник выстраивает с ним «исключительные отношения», а HRD не смог повлиять.
Это не топы поддерживают происходящее молчанием, а HRD не создал культуру эффективного взаимодействия.
Так гнев, который нельзя направить на привилегированную фигуру, переносится на более доступную.
«Лучший HR-директор» тоже ушел
Один из HR-директоров в самом начале работы потратил два часа на разговор с руководителем по разработке и исследованиям. Он не стал немедленно объяснять тому правила взаимодействия. Сначала выслушал, постарался понять его переживания, включая довольно глубокие личные, даже семейные и национальные, а затем осторожно вернул разговор в прагматическое русло.
Руководитель по разработке и исследованиям стал называть его лучшим HR-директором в мире. Через некоторое время ушел и этот HR-директор.
Этот эпизод особенно важен. Он показывает, что проблема не сводилась к неудачному выбору HR-директора и его неспособности установить контакт с трудным топом. «Лучший HR-директор в мире» сделал то, чего от него якобы ждали. Получил признание одного из самых конфликтных руководителей. Однако это не изменило устройство власти, границ полномочий и потребности компании в сменяемой фигуре, способной жертвенно принимать на себя общее разочарование и растерянности от массы бессмысленных процессов, требований и хотелок собственника.
В культуре жертвы личное мастерство может отсрочить изгнание, но не избавляет от системной функциональной роли Козла отпущения.
Почему финансовому директору иногда легче
Финансовых директоров в этой компании тоже искали как людей, которые «все выстроят».
Однако на входе их не идеализировали как HR-директоров. Возможно, поэтому некоторым удавалось удерживаться дольше и добиваться отдельных результатов.
Финансовая функция имеет более жесткие внешние опоры: деньги, отчетность, казначейство, бюджеты, налоги, банки, ликвидность. Спорить о том, пришел платеж или нет, труднее, чем спорить о том, изменилась ли культура.
Это не означает, что финансовый директор обладает реальной властью автоматически.
В компании почти двадцать лет работал главный бухгалтер, в подчинении которого находилось около сорока человек. Он запрещал другим руководителям напрямую общаться со своими сотрудницами. Вся коммуникация шла через него. Автоматизация почти отсутствовала.
Собственник ценил этого человека: они вместе прошли через рейдерский захват.
Формально главный бухгалтер финансовому директору не подчинялся, и один увольнявшийся финансовый директор сказал на выходном интервью, что первым советом своему преемнику считал бы увольнение главного бухгалтера. Совет был одновременно разумным и практически неисполнимым.
Главный бухгалтер обладал личным доверием собственника и держал в руках систему, которую никто другой не понимал. Его немедленный уход превратил бы бухгалтерию в черную дыру. Для замены требовалось заранее создать новую команду и обеспечить ей доверие владельца.
Главный бухгалтер был защищен сразу двумя силами: общей историей и операционной незаменимостью.
А финансовым директорам поручали выстроить современную функцию, запрещая затронуть ее старое ядро. Если он не достигал результата, проблема объяснялась его недостаточной силой, неспособностью вписаться или отсутствием нужного авторитета.
Фигура, находящаяся под защитой, оставалась на месте. Сменяемая — уходила.
Проект без статуса, команды и возможности вмешиваться
Один сильный кандидат на позицию финансового директора особенно понравился собственнику. Он не спеша выбирал новое место работы после успешного многолетнего периода в большой интересной организации.
Собственник предложил ему в качестве тестового провести проект полной автоматизации бизнеса. Для этого ему, естественно, нужно было бы приехать из Москвы жить в город, где находилась компания.
Действующего финансового директора увольнять не собирались. Формальной позиции новому человеку не давали. По замыслу собственника, он должен был показать, способен ли вписаться в команду топов.
Кандидат удивился: как можно менять всю систему без статуса? Он попросил взять с собой специалиста по информационным технологиям, с которым привык работать. Ему отказали.
Снаружи предложение выглядело как высокое доверие. Человеку поручали преобразование всей компании. Внутри конструкции отсутствовало все необходимое для результата: полномочия, команда, определенное место в структуре и возможность затрагивать зоны, находящиеся под защитой.
Это тот же механизм предварительного возвышения и идеализации. Человеку приписывают огромную потенциальную силу, но не дают ресурсов для ее реализации. Его задание становится личностным испытанием: «Посмотрим, сможет ли он».
Провал в такой конструкции заранее объясняется не нелепостью поставленной задачи, а «дефектами» кандидата.
Почему именно на HR-директора сваливается вина всех
HR-функция оказывается особенно удобной по нескольким причинам.
Результат HR всегда создается вместе с другими:
Подбор зависит от нанимающего руководителя: качества постановки им задачи на подбор, умений проводить интервью с кандидатом и просто личностной зрелости — способности не поддаваться любимым когнитивным искажениям.
Удержание зависит от стиля руководства непосредственного начальника, содержания роли, оплаты и будущего компании, определяемого менеджментом в целом.
Развитие руководителей зависит от того, реально ли собственник готов рисковать, идя в новое, чтобы они использовали ли они новые способы работы.
Корпоративная культура зависит прежде всего от требований первого лица и соответствия его поведения своим требованиям.
HR участвует в каждом процессе, но редко контролирует его целиком. Поэтому успех легко присваивается бизнесом, а неудача возвращается HR.
Любая серьезная HR-работа замахивается на распределение власти, полномочий и вознаграждений
Оценка руководителей ставит вопрос об их соответствии.
Кадровый резерв затрагивает наследование должностей.
Изменение мотивации перераспределяет деньги и статус.
Командная диагностика делает видимыми конфликты.
Организационное проектирование меняет границы полномочий и ответственности.
Поэтому HR-директор не может быть лишь обслуживающей функцией. Но как только он начинает действовать как полноценный участник системы управления, его обвиняют во вмешательстве в бизнес.
HR воспринимается как человек собственника и представитель сотрудников одновременно
Для топов он может быть наблюдателем владельца.
Для собственника — адвокатом работников.
Для работников — частью администрации.
Для генерального директора — альтернативным каналом к акционеру.
Ни одна сторона не считает его окончательно своим. Именно такая двойственная принадлежность делает фигуру удобной для отбора в качестве жертвы. (Разве что безопасник может чувствовать с ним родство, симпатию к нему, а иногда и восхищение им. Но опять же, по Рене Жирару такая похожесть в конце концов может вылиться в яростную конкуренцию.)
Уход HR редко нарушает текущие бизнес-процессы
После ухода коммерческого директора может провалиться выручка.
После ухода производственного — начаться сбои в выпуске продукции.
После ухода главного бухгалтера — возникнуть риск отчетности и платежей.
После ухода HR-директора зарплату продолжат начислять, вакансии какое-то время будут закрываться, кадровое делопроизводство останется. Стратегический ущерб проявится позже и будет трудно доказуем.
Поэтому жертва выглядит значимой и одновременно удобоприносимой.
Увольнение действительно приносит облегчение
Жираровская концепция была бы гораздо слабее, если бы расправа над жертвой не давала группе никакого результата. Она дает. После увольнения HR-директора исчезает часть напряжения:
Не нужно больше обсуждать болезненные вопросы.
Прекращаются споры вокруг его инициатив.
Топы обнаруживают общую позицию.
Собственник получает подтверждение, что проблемы были связаны с неподходящим человеком.
Облегчение реально. Ошибка в его интерпретации. Группа принимает прекращение конфликтов вокруг HR-директора за прекращение причин, породивших эти конфликты. Именно так, по Рене Жирару, устранение жертвы подтверждает ее вину: группа не замечает, что мир возник из нового единодушия.
Если структура власти, исключения по личностному принципу, способы принятия решений и поведение руководителей остались прежними, кризис вернется.
Понадобится новый HR-директор.
Надежность ритуала
Последовательная смена HR-директоров создает устойчивый последовательный корпоративный ритуал: собственник ощущает, что прежняя система перестала справляться -> появляется идея о необходимости сильного HR-директора -> кандидату приписывают способность изменить компанию -> его публично возвышают, но реальных полномочий не дают -> остальные топы испытывают к нему настороженность -> HR пытается воздействовать на находящиеся под защитой отношения и исключения по личностному принципу -> его действия вызывают сопротивление -> системные проблемы начинают объясняться его профессиональной или личностной некомпетентностью -> это абстрактное объяснение усиливает общее разочарование, существовавшее еще до его прихода -> HR-директор уходит -> все испытывают облегчение -> объявляется поиск нового, «по-настоящему сильного» HR-директора.
У Рене Жирара ритуал воспроизводит насилие, однажды принесшее согласие, а культура хранит память об этом насилии в форме, которая одновременно его оправдывает и скрывает.
В компании ритуал найма и увольнения сохраняет главную веру: существующий порядок в целом правильный, ему просто не хватает подходящего HR-директора.
Почему это устраивает почти всех
Собственник сохраняет представление, что его способ управления жизнеспособен.
Генеральный директор освобождается от части ответственности за качество управленческой команды.
Функциональные директора получают подтверждение, что проблемы отношений и людей находятся в HR.
Незаменимые старожилы сохраняют свои привилегии.
Топы объединяются против человека, которого собственник недавно поставил рядом с собой.
Сам HR-директор до последнего верит, что еще одна система, сессия, диагностика или разговор помогут ему доказать ценность того, что он делает.
Механизм поддерживается не злым замыслом одного участника. Большинство людей искренне считает собственные действия разумными. В этом один из самых неприятных выводов Рене Жирара: гонители обычно не ощущают себя гонителями. Они действуют в контексте справедливости, очищения и защиты порядка.
HR-директор может быть слабым. И все равно оставаться Козлом отпущения
Концепция Рене Жирара применительно к HR-директору не является его оправданием или освобождением от ответственности. HR-директор действительно может плохо знать бизнес, прятаться за модной терминологией, заниматься процессами без результата, избегать неприятных решений, обещать невозможное и не понимать политической структуры компании.
Иногда его увольнение оправдано. Вопрос не в невиновности, а в соразмерности наказания за то, что он делал тому, что от него ожидалось и что реально он мог делать в своей роли:
За что именно отвечал этот человек?
Какими полномочиями он обладал?
Какие решения принимал самостоятельно?
Что зависело от линейных руководителей?
Какие ограничения установил собственник?
Какие проблемы существовали до прихода HR-директора?
Что должно измениться после его ухода?
Объективные факты и данные являются ли причиной увольнения или лишь используются для оправдания желания сбросить накапливаемое в компании годами разочарование, тревогу, гнев и другие невыносимые чувства и эмоции? Если человек признается причиной всех проблем, а система после увольнения не меняется — это не кадровое решение, а выбор очередной жертвы, Козла отпущения.
Как HR-директору понять, что его готовят к роли жертвы
Насторожиться стоит, когда несколько признаков складываются вместе.
1.От вас ждут изменения всей компании, но ваши полномочия описывают абстрактными словами типа «влияние», «партнерство» и «авторитет».
2.Собственник публично возвышает вас, а остальные топы не выражают своего понимания, чем вы им можете быть полезны.
3.Вы отвечаете за поведение и развитие топов, но собственник продолжает лично (может быть, неявно) разрешать некоторым из них нарушать общие правила.
4.У вас нет ясных критериев результата. Вместо них используются формулировки «стать своим», «почувствовать бизнес», «заслужить доверие» и «изменить культуру».
5.В компании есть люди, создающие постоянные проблемы, но под защитой личной историей, уникальных знаний или близостью к собственнику.
6.Попытка действовать стратегически считается превышением полномочий, а осторожность — отсутствием лидерства.
7.Все больше разнородных проблем начинают объяснять качеством HR-функции.
8.На совещаниях появляется необычное согласие, когда обсуждаются ваши недостатки.
9.Ваш предшественник считался слабым, а до него работал другой «неподходящий» HR-директор.
10.Никто не может объяснить, что конкретно изменится в действиях собственника, генерального директора и остальных топов после вашего ухода.
Жираровская диагностика предлагает разделять реальное событие, моральную оценку и вывод о причинности; восстанавливать хронологию взаимных действий; определять неполноценные функциональные роли и системно искать вклад в проблемы всех возможных участников.
Самый важный вопрос
При увольнении HR-директору иногда спрашивают, почему он не смог повлиять на компанию? Но продуктивнее другой вопрос: зачем этой компании нужен HR-директор, который снова не сможет на нее повлиять?
Реальный ответ чаще всего неприятен:
Он нужен как символ продвинутого управления персоналом, которому не дают вмешиваться в личную систему власти.
Как человек, которому можно делегировать ответственность за отношения, сохранив все решения у собственника.
Как собеседник, выслушивающий топов и создающий видимость организационного процесса.
Как временный носитель надежды.
И как фигура, на которую можно перенести общее разочарование, когда надежда не оправдается.
HR-директор нужен такой компании не для изменения порядка, а для его сохранения, включая для поддержания шаткого эмоционального «благополучия» и сброса тревоги и разочарования в команде топов. Но для этого есть более дешевые методы.
Когда HR-директор поймет эту конструкцию, ему обычно мало очередного совета о влиянии на собственника или развитии политических навыков. Нужно восстановить реальную архитектуру роли: кто обладает властью, какие отношения объявлены неприкосновенными, чьи конфликты переносит на себя HR и можно ли изменить систему, не становясь ее очередной жертвой.
Именно это можно разобрать на индивидуальной сессии со мной: без автоматического оправдания HR-директора, но и без согласия с удобной версией, что еще один человек просто «не подошел».
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа