Ценообразование. Где живет цена и что в ней должно быть

Одна из болючих болей в бизнесе – ценообразование. Хотя я не сильно согрешу против правды, если скажу, что чаще всего ценообразование – это … ну в каком-то смысле творческий процесс. Доля креатива, надежды на лучшее (а иногда и на чудо) в нем всегда есть.

За карьеру я участвовала в ценообразовании с нескольких сторон: ручками как продакт, как топ-менеджер и теперь как предприниматель. Обобщила свой опыт в статье.

Где живет ценообразование?

Возможны разные варианты, в зависимости от размера компании и подхода к ведению бизнеса.

• Отдел монетизации (это чаще для еком и SaaS В2С продуктов). Задача этих ребят не только цены формировать, но и проверять гибкость спроса vs стоимость. Иными словами, они поднимают гипотезы формата «А если в Смоленске услуга будет стоить не 100 рублей, а 500, как это повлияет на спрос и какой возникнет отток?» - и запускают А/B тесты. Если тест удачный, то его масштабируют по другим регионам. Если нет – цены откатывают как было.

• Финансовая служба. Они собирают вводные от различных подразделений (продакты, селзы, маркетологи, АХО, ИТ и т.д.) и формируют ценообразование. Лично мне такой подход всегда нравился больше всех, т.к. он отражает некую объективность, что ли. Как ни крути, финансисты – относительно независимая сущность в компании и «подкручивать» фин.кейс они начинают в самых крайних случаях.
• Юнит-лид (если компания живет по P&L модели). Сценарий, где ценообразование живет в бизнес-юните, имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, многие бизнесы хотят жить по P&L и понимать реальную эффективность своих направлений. С другой – большего бардака в подходах к цене, я мало где встречала. Там всегда какие-то дикие крайности: или экономим каждую копейку и делаем все из палок и не-палок (даже там, где чрезмерная экономия губительна) или строим воздушные замки космического масштаба. Последнее особенно проявляется, когда юниту нужно запустить какой-нибудь продукт или защитить бюджет, а математика по нему не бьется. Тогда начинается прекрасное: «А давайте сделаем +60% к цене, а селзы и маркетологи пусть думают, как это в рынок продать». Или, когда нужно запустить новый продукт, юнит-лид рисует модель, где через 6 месяцев после запуска несколько тысяч клиентов при затратах на маркетинг 300 рублей за лид и 50% конверсией в сделку. В руках творческих коммерсантов финмодель становится холстом, что всё стерпит.
• У собственника бизнеса. Привет, малый и микро-бизнес.

В общем, на практике я встречала ценообразование, живущее в разных частях и структурах компании. И глобально – не так важно, где оно будет жить. Важнее, насколько объективно им будут управлять.

Что должна включать в себя цена товара/услуги?

*Здесь сезональные товары и услуги оставим за рамками.

Прежде всего на итоговую цену влияет модель монетизации бизнеса. Что именно и как вы продаете и на чем планируете делать основные деньги.

Например, есть такая тема как «корм для хомяка». Это модель, когда бизнес зарабатывает больше на сопутствующих услугах к основному товару, чем на основном товаре. И тогда на длительном цикле жизни клиента получается вполне приличный LTV. При таком подходе цену на основной товар можно сделать с небольшой наценкой, а послепродажные услуги – с наценкой повыше.

Вы можете продавать товары разово, можете с каким-то повторяющимся циклом или по подписке – любой вариант должен быть правильно отражен в финансовой модели и итоговой ценовой политике, чтобы бизнес не остался у разбитого корыта в конце финансового года.

Усредняя, цена описывается относительно простой формулой:

Цена = Себестоимость + Наценка

В наценку можно запихнуть все, что душе угодно:

• Затраты на продвижение и продажи
• Затраты на обслуживание этого товара внутри вашей компании (клиентская служба, ИТ, HR и тд).
• Затраты на существование компании: аренда офиса, покупка техники и тд.
• Затраты на налоги, развитие, лизинг Порше для оунера, новогодние корпоративы и далее по списку.

К слову, наценка не равна марже, т.к. наценка помогает формировать цену для конечного клиента, а маржа – анализировать и контролировать рентабельность бизнеса. Важно их не путать.

Что еще важно тут.

• Прикинуть объем продаж на месяц-квартал-год. Реально возможный, который ваш бизнес может «переварить», не завалившись. Сейчас, куда не плюнь, все хотят «рост х2-х3». Но по факту, осилить его могут единицы. Миф, что «мы можем быстро масштабироваться под рост компании» - бред собачий. Найм и адаптация людей занимает минимум полгода. Не стройте воздушных замков – много бизнесов полегло и продуктов закрылось от чрезмерных фантазий.

• Прикинуть реальный объем затрат, который возникнет для выполнения плана продаж. Маркетинг, продажи, клиентская поддержка, логистика, бухгалтерия и далее по списку.
• Объективно оценить все другие затраты в компании. Аренда, подписки сервисов, подрядчики, ДМС (если есть) и даже кофе с печеньками в офис - всё должно быть учтено. Хорошо, если есть люди, ответственные по блокам компании. Если нет, затраты придется считать самостоятельно. Это нудно, но нужно.. 
• Прикинуть, какая маржинальность вам нужна. Как я уже говорила, маржа не равна наценке. Маржинальность, по сути, это доля прибыли в цене продукта. Она отражает эффективность работы бизнеса и следить за ней важно. Посмотрите бенчмарки по маржинальности в вашей отрасли – они послужат хорошим ориентиром.

Расчет стоимости сверху и снизу и в реальности

Как уже понятно, для адекватного расчета стоимости товара/услуги нужна финансовая модель. Есть несколько способов ее сделать: сверху, снизу и методом суровой реальности. Пройдемся кратко по ним.

• Метод снизу. Цена формируется от затрат в гипотезе, что наш продукт будет обладать такой ценностью в глазах клиента, что он все равно ее купит. Ну, или кроме нас он больше ничего не купит, ибо мы – монополист. Тут мы берем себестоимость, накручиваем нужные там доп.затраты к ней и вуа-ля, готово.
• Метод сверху. Мы смотрим рынок и почем продают конкуренты и стараемся попасть в плюс-минус схожие значения, с учетом себестоимости товара/услуги.
• Как бывает чаще всего. В суровой реальности чаще всего будет так, что по цене «методом снизу» вас не захотят покупать клиенты, а цену «методом сверху» можно получить, только переколбасив половину бизнес-процессов компании. И тут начитается самая интересная и творческая игра любого бизнеса – оптимизация бизнес-модели в excel-файле. Где-то подкручиваются конверсии, срезаются косты, закладывается надежда на чудо, что «вот проснемся после запуска продукта и резко начнем работать по-другому». В итоге формируется какая-то цена на продукт, на которую коммерческий блок дал добро (читайте – поверил, что может эту коробку продать за эти деньги или что коробка сама будет за такие деньги продаваться), а финансисты не упали в обморок от показателей маржинальности. В серьезном корпоративном бизнесе это называется «компромиссное решение».

ВАЖНО не переоценивать возможности компании и таланты сотрудников, когда занимаетесь оптимизацией фин.модели, подгоняя ее под нужную стоимость продукта. Чудеса случаются редко и высоки риски не попасть. А это убытки. Стоимость продукта без явной ценности тоже лучше не задирать – клиент проголосует рублем и просто перейдет на альтернативные продукты.

Хотите продавать дороже? Вы должны иметь или соответствующий бренд в В2С (премиум, уникальные товары, как примеры). УЖЕ иметь или заложить дофига инвестиций в маркетинг, чтоб его относительно быстро построить.

В В2В с этим таким подходом сложнее, т.к. там тендерные политики, долгий цикл принятия решений и много задействованных лиц. Хотя и в В2В продажи выше рынка встречаются. Космическая цена в обмен на экстра-ценность (качество работ, уровень спецов, отдельный навык общения с госами – в зависимости от того, что ценно для нужного сегмента клиентов).

А может, дело не в цене?

Если плюс-минус реальные цифры в фин.модели не приводят вас к нужной финальной стоимости продукта – значит, проблема не в цене, а в бизнес-процессах. И нужно чинить их, а не издеваться над таблицей. А возможно, стоит задуматься – нужен ли вам такой продукт.

Еще стоит добавить, что ценообразование нуждается в тестировании. Даже с учетом идеально созданных финансовых моделей, реальное поведение клиентов сложно угадать. Особенно, если вы запускаете новый продукт. Может оказаться так, что продукт не нужен рынку, даже за «правильную» стоимость. Или вы не учли ряд затрат и теряете деньги.

В «САНЯХ», к слову, так и получилось. Комплексный продукт мы в рынок продать не смогли, пришлось его раздербанить на кусочки и переформатировать продуктовую линейку. Только тогда пошло. Но дорогу осилит идущий…