Безответственность не всегда про лень
Да, бывают люди, которым удобнее лишний раз не двигаться. Но гораздо чаще человек не берет ответственность не потому, что он рыхлый или ленивый, а потому, что давно понял цену самостоятельности именно в этой компании.
Он уже видел, как за инициативу хвалят до первой ошибки, а потом спрашивают: «Кто тебе разрешил?» Он уже понял, что решение, принятое без одобрения сверху, может стоить ему репутации. Он уже заметил, что в сложной ситуации выгоднее сослаться на начальника, чем на собственную голову.
После этого в компании появляется не безответственность, а привычка жить под прикрытием чужой фигуры. Формально человек работает. По сути он старается не высовываться.
Как такая «безответственность» выглядит в жизни
Такие сотрудники постоянно уточняют очевидное, тянут с простыми решениями, плохо переносят двусмысленность, не любят выходить из знакомого круга задач. Им спокойнее быть «при сильном руководителе», чем формировать собственную позицию.
С первого взгляда это легко обозвать инфантильностью. Но они hgост трезво мыслят: здесь инициатива обходится дороже, чем послушание.
Ситуация «Безынициативный коммерческий директор»
CEO жалуется: «У меня коммерческий директор без конца приходит за одобрением». Начинаем разбирать, как это возникло. Выясняется, что тот дважды тот принял решение сам, оба раза попал под жесткий публичный разнос, а на третий раз еще услышал: «Сначала согласуй, потом умничай». Удивляться уже нечему. Человек просто приспособился к правилам игры.
Выгоды спрятаться за начальника
Не все здесь держится только на страхе. Иногда это и правда самый удобный способ устроить себе приличную жизнь. В любой иерархии есть соблазн не расти по-настоящему, а удобно пристроиться при сильной фигуре, быть рядом с влиянием, но не брать на себя лишний риск.
Что полезно сделать главе компании
Сначала честно ответьте себе на один вопрос: вы правда хотите самостоятельности или вам нравится мысль о самостоятельности до тех пор, пока люди все равно делают по-вашему?
Дальше сделайте право на решение понятным. Не «действуй смелее», а нормальный рабочий договор: где человек решает сам, где сверяется, а где риск уже слишком велик.
Не наказывайте за сам факт инициативы. Качество решения разбирать надо. Наезжать на человека за то, что он вообще попробовал, — нет.
Давайте не только приговор по итогам, а короткую обратную связь по ходу дела. Когда сотрудник понимает, что его не бросят одного до финала, он гораздо легче берет на себя кусок неопределенности.
И еще одно. Не унижайте за вопрос, но и не кормите вечную детскую зависимость. Если человек приходит с любой мелочью, ваша задача не сорваться и понемногу возвращать ему его зону ответственности. Как это делать, хорошо описано в модели Классического руководства по Полу Херси (только не путайте ее с дженериком SLIIКена Блэнчарда). Именно я вывел ее на российский рынок.
Отдельно проверьте, не крутится ли у вас вся культура вокруг эмоционального одобрения сверху. Там, где люди слишком зависят от отношения начальника, они быстро начинают служить не результату, а его настроению.
Что полезно проверить сотруднику
Если вы сами узнаете в себе эту привычку прятаться за сильную фигуру, полезно спросить себя: вы правда не можете решить или вам страшна расплата за решение?
Начните с малого. Возьмите участок, где риск ограничен, и договоритесь о праве довести решение до конца. Соберите обратную связь. Укрепите эту мышцу. Ответственность редко вырастает от вдохновляющих речей. Обычно она растет от серии небольших, но точно продуманных шагов.
Ошибки руководителей, которые пытаются развить у сотрудников ответственность
1. Путать контроль с опорой. Контроль держит человека рядом с вами. Опора делает его сильнее без вас.
2. Требовать ответственности, сохраняя за собой право в любой момент все переиграть по настроению.
3. Думать, что страх сотрудников лечится мотивационной лекцией. Нет. Он лечится тем, как вы руководите.
4. Наслаждаться собственной незаменимостью. Руководителю приятно думать, что без него все рассыпается. Бизнесу от этого только хуже.
В сухом остатке
Люди прячутся за начальника не только потому, что слабы. Часто потому, что компания научила их: так безопаснее.
Если вы хотите адекватных, самостоятельных и инициативных сотрудников, мало говорить им правильные слова. Нужно сделать так, чтобы самостоятельность у вас не превращалась в форму карьерного самоубийства.
Команда взрослеет не эмоций лидера, а от понятного управленческого контура, в котором можно думать, решать и не отступать после первой ошибки.
Когда полезна помощь извне
Если в вашей команде давно мало инициативы, много согласований и все стараются угадать, что думает начальство вместо того, чтобы думать самим, это редко лечится еще одной мотивационной речью про культуру ответственности или тренингом на эту тему.
Здесь полезны управленческий коучинг, разбор ролей, настройка обратной связи и иногда полноценная сессия стратегического диагностического согласования проблем STRADIS (не путайте со стратегической сессией). Потому что вопрос уже не в мотивации. Вопрос в том, какой тип людей ваша компания на самом деле выращивает.
Знакомо? Понятно? — Предложу решение. Рискнете?! Ваш ход!
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа