Вызывающий коучинг — авторский метод Михаила Молоканова. Первая встреча в этом кейсе была экспресс-сессией, вызвавшей у клиента резонанс с реальностью крупной организации, в которой он работал, Работа продолжилась на серии сессий Вызывающего управленческого и внутреннего резонанса. Имя, должность, отрасль и часть деталей изменены.
Карьеру часто тормозит вовсе не осторожность
Руководитель может годами считать себя излишне осторожным, медленным или недостаточно инициативным. Он сравнивает себя с коллегами, которые уже получили новую должность, и решает, что ему не хватает смелости. После этого он начинает «исправлять свой характер»: заставляет себя быстрее принимать решения, пытается чаще выходить из зоны комфорта и ругает себя за очередной упущенный шанс.
Но в крупной организации повышение — это не награда за смелость. Это конкретное решение конкретных людей. Они должны понимать, зачем назначать именно вас, какие задачи вы сможете снять с них и почему за вас стоит поручиться.
Именно это обнаружилось в работе с Алексеем Вороновым, 36-летним региональным руководителем в федеральной логистической компании. Он хорошо знал эксплуатацию, уверенно управлял подрядчиками, укладывался в бюджеты и не проваливал сроки. Семь лет в компании, хорошая репутация, спокойный непосредственный начальник. Формально все выглядело благополучно. Карьера при этом почти не двигалась.
Исходный запрос Алексея
«Я дохожу до целей, но, возможно, позже, чем мог бы. Наверное, мне мешает то, что я слишком долго анализирую риски».
Алексей пришел на экспресс-сессию с вопросом: как трезво понимать, когда стоит идти вперед, а когда лучше остановиться. Он ожидал разговора о решительности. Вместо этого разговор быстро перешел на то, как устроена карьера в крупной организации.
Как прошла двадцатиминутная экспресс-сессия (фрагмент)
Алексей Воронов:
— Я часто анализирую риски больше, чем нужно. Из-за этого, наверное, не решаюсь на какие-то действия.
Михаил Молоканов:
— А в чем сейчас проблема?
— В том, что я не решаюсь.
— Я тоже не решаюсь выпрыгнуть с четырнадцатого этажа. Но это не проблема. Что именно вы из-за этого не делаете?
— Возможно, позже получаю повышение по должности.
— Вот это уже конкретно. Кто вас должен повысить?
— Наверное, мой руководитель и руководитель выше.
— Тогда сначала надо понимать, кто принимает решение, как в вашей компании занимают такие должности и кому должно стать выгодно ваше продвижение. Возможно, дело не в том, что вы острожничаете. Возможно, вы просто не знаете алгоритма карьерного роста в вашей компании. Вы начинаете думать о каких-то глобальных или несущественных, или не относящихся к делу рисках вместо того, чтобы думать, какой конкретный первый шаг вам нужно сделать, чтобы вписаться в этот алгоритм.
Два важных комментария:
1. В вызывающем коучинге мы не спешим соглашаться с диагнозом, который поставил себе клиент. Клиент пришел с готовым объяснением: «у меня слишком сильный анализатор рисков». Если принять эту формулировку, работа уйдет в тренировку смелости.
Вопрос «в чем проблема?» отделяет реальность от истории, которую человек рассказывает о себе. Проблемой оказались не количество размышлений и не нерешительность, а отсутствие продвижения по должности.
2. Всегда продуктивнее работать не с характером, а с управленческой задачей. Любое личностное качество — это или абстракция, или повторяющаяся манера поведения. Разговор о личностных качествах уводит нас от реальности.
Пока разговор идет о «страхе риска», клиент сконцентрирован на себе. Но повышение происходит во внешней организационной среде: существуют должности, кандидаты, руководители, интересы подразделений, группы влияния и правила назначения. Когда эти элементы названы, вместо бесплодной самокритики появляется предмет для анализа.
В конце нашей короткой сессии я предложил Алексею метафору. Он будто бы собирался в поход в горы и начинал думать о диких зверях, камнепадах и плохой погоде. Это непродуктивно. Опытный горный турист сначала выбирает маршрут, находит проводника, проверяет снаряжение и узнает, как по этому пути ходят другие. Так риски не исчезают, зато становятся конкретными и управляемыми.
«Возможно, вам не хватает не смелости, — на прощание сказал я, — а понимания того, как люди в вашей компании действительно продвигаются наверх».
Почему одной экспресс-сессии оказалось мало
Через десять дней Алексей написал: «Ответ попал точно. Я перестал думать, что со мной что-то не так. Теперь вижу другую проблему: я понятия не имею, кто и почему должен продвигать меня дальше».
Мы договорились о серии из восьми встреч раз в две-четыре недели.
Цель сформулировали так: перейти на следующий управленческий уровень в этой компании либо получить достаточно ясности о бесперспективности этого, и уйти с повышением в другую. Критерием успеха будет не само название должности, а расширение зоны ответственности, полномочий и перспективы дальнейшего роста и работа в связке с вышестоящим, который сам продолжает расти.
Восемь встреч: как строилась работа
1. От «я слишком осторожный» к «я не понимаю механику продвижения»
На первой встрече мы не искали способы подавить тревогу. Мы обнаружили, что Алексей анализировал лишь один воображаемый ход: прямо попросить начальника о повышении. Этот ход казался рискованным, поэтому он его откладывал. Других вариантов он почти не видел.
Результатом первой встречи стала новая рабочая гипотеза: карьерная задержка связана не с недостатком храбрости, а с узким представлением о возможных действиях. Нужно было развернуть всю ситуацию и увидеть, кто в компании принимает какие карьерные решения, в чьих интересах какие задачи Алексей способен решать, и где есть возможность выйти в следующей управленческой роли.
2. Не «выше», а куда именно
На второй встрече мы разобрали, что в реальности Алексей называл повышением. Он хотел «стать директором», но не мог объяснить, каким директором, за какой результат и в чьей управленческой команде. Такая цель не привносит ясности действий. Она только отягощает сравнение с теми, кто уже получил красивую должность.
Мы выделили две реалистичные траектории. Первая: вертикальный рост внутри эксплуатации: больше объектов, больший бюджет, та же профессиональная логика. Вторая: переход в межфункциональную роль, связанную с развитием и обновлением всей сети.
Вторая траектория была сложнее, зато соответствовала тому, что Алексей хотел делать дальше: влиять на решения о том, какие объекты открывать, перестраивать и закрывать.
Важный комментарий: Название должности мало что говорит о реальности будущей работы. Точнее вопрос: «За какой результат вы хотите отвечать и кому этот результат нужен?» Он сразу показывает, в какую часть организации идти, какие компетенции подтверждать и с кем строить отношения.
3. Карта формальной и неформальной власти
Третью встречу мы посвятили окружению. На листе появились люди, а не абстрактная «компания»: непосредственный начальник, руководитель функции, HR-бизнес-партнер, финансовый директор, директор по развитию сети, руководители регионов… Для каждого мы фиксировали его задачи, отношение к Алексею, степень влияния на назначение и возможные опасения.
Здесь обнаружилась главная карьерная развилка. Непосредственный начальник Алексея, Виктор Сергеевич, был сильным профессионалом и порядочным человеком. Но он не хотел подниматься выше. Ему нравилась текущая работа, а новая позиция означала бы политику, постоянные совещания и ответственность за направления, которые его не интересовали. Он ценил Алексея и не мешал ему, но тащить его вверх ему было некуда: собственный поезд Виктора Сергеевича стоял на платформе.
Связывать с ним свою карьерную траекторию Алексею было бессмысленно. В крупной организации человек часто растет вместе с руководителем, чью более крупную задачу он помогает решать. Если этот руководитель поднимается, он берет с собой тех, на кого уже умеет опираться. Но мы простучали, как Алексею нужно себя вести в отношении Виктора Сергеевича, когда он начнет выходить на потенциальных покровителей.
Важный принцип карьерного роста в крупной организации: Надо найти не самого влиятельного человека в компании, а растущего руководителя, которому вы уже сейчас способны быть полезны.
Мы рассмотрели всех потенциальных внутренних покровителей. Лучшим кандидатом оказался Андрей Белов, директор по развитию и трансформации сети, руководитель уровня CEO-2. Он отвечал за программу обновления объектов в регионах, быстро наращивал влияние и собирал вокруг себя людей, способных соединять стратегические решения с реальной эксплуатацией.
У Белова была проблема: проектные команды рисовали планы открытий и реконструкций, а эксплуатация поздно сообщала, что часть решений невозможно выполнить в заявленные сроки и бюджеты. Алексей как раз умел видеть разрыв между презентацией и тем, что выдержит объект. Его опыт мог стать для Белова возможностью снизить риски.
4. Найти человека, который будет курировать продвижение, через реальный вклад
На четвертой встрече мы отказались от идеи просить в лоб Белова стать наставником. Такая просьба ставила бы Алексея в позицию человека, который хочет получить внимание раньше, чем принес пользу. Алексей был готов подготовить короткую аналитическую записку о трех повторяющихся причинах срыва региональных проектов и предложение провести пилот на двенадцати объектах.
Мы отрепетировали разговор с Беловым: «Андрей, в программе обновления сети есть разрыв между проектным планом и возможностями эксплуатации. Я могу за четыре недели собрать фактуру по двенадцати регионам, показать повторяющиеся причины срывов и взять на себя пилот. Если результат будет полезен, масштабируем».
Белов согласился на пилот и попросил Алексея представить результаты на рабочем комитете. С этого момента он по факту начал курировать его продвижение, хотя никто не называл отношения наставничеством. Он давал задачи, наблюдал, как Алексей работает, знакомил его с нужными людьми и постепенно расширял доступ к обсуждениям важных вопросов.
Важный комментарий: Речь не об угодничестве. Руководитель рискует своей репутацией, когда рекомендует человека на новую роль. Он готов это делать, если уже видел его в сложной работе. Карьерный покровитель появляется там, где ваш результат усиливает его результат, а ваша надежность снижает его управленческие риски.
5. Не превратить новый союз в конфликт с непосредственным начальником
Самым рискованным была не работа с Беловым, а отношения с Виктором Сергеевичем. Если бы Алексей начал тайно искать поддержку в другом подразделении, начальник мог увидеть в этом обход и нелояльность.
Мы подготовили и отрепетировали разговор заранее: «Виктор Сергеевич, у Андрея Павловича идет проект, где опыт нашей службы может сильно повлиять на результат. Я предложил собрать пилот. Хочу вести его от нашего подразделения, держать вас в курсе и показать, что эксплуатация может входить в проекты раньше, а не разбирать последствия после запуска».
Виктор Сергеевич согласился. Более того, проект усиливал репутацию его подразделения. Алексей регулярно показывал ему промежуточные результаты, упоминал его вклад на совещаниях и не присваивал себе заслуги команды. Отношения сохранились, а потенциальный недоброжелатель стал союзником.
Важное замечание: Один сильный покровитель не отменяет остальных связей. Человек, который идет наверх, но оставляет после себя униженного начальника и раздраженных коллег, создает вокруг назначения сопротивление. Мы заранее простукивали, кому продвижение Алексея может быть выгодно, кто способен наложить вето и что нужно сделать, чтобы переход не выглядел захватом чужой территории.
6. Из сильного эксперта — в кандидата на повышение
Пилот показал еще одну проблему. Алексей хорошо анализировал, но на совещаниях начинал выступление с длинного перечня рисков. Руководители слышали осторожного эксперта, который объясняет, почему все сложно. Для нового уровня требовалось другое поведение: сначала решение, затем цена и способ управления риском.
На шестой сессии мы репетировали его сообщения руководству. Вместо двадцатиминутного анализа он должен был за три минуты обозначить ситуацию, варианты, рекомендацию и следующий шаг.
Его анализатор рисков никуда не исчез. Он перестал быть тормозом и стал частью управленческого решения. Алексей научился не прятаться за рисками, а показывать, какой риск принимает, почему и чем собирается его купировать.
7. Покровитель начинает тянуть наверх
Пилот завершился за пять недель. На двенадцати объектах команда заранее обнаружила четыре момента, которые позже привели бы к перерасходу и срыву сроков. После корректировки планов компания избежала переделок, а проектная и эксплуатационная функции впервые согласовали единый порядок проверки решений до запуска.
На одном из совещаний, в котором Алексею участвовать было еще не по статусу, Белов сказал: «Алексей закрыл вопрос, который три месяца висел между четырьмя подразделениями». Это было важно: имя Алексея прозвучало в его отсутствие как имя человека, на которого можно опереться.
Наставник дает советы. Карьерный покровитель называет ваше имя там, где вас нет, и создает вам управленческую репутацию. Белов начал делать именно это, потому что уже получил доказательства надежности Алексея.
8. Переговоры о новой роли и заключительная встреча
Через 9 месяцев после начала наших сессий в компании утвердили новую роль руководителя программы управления портфелем объектов. Формально она находилась в блоке Белова и объединяла задачи, которыми Алексей уже занимался в пилоте. Белов предложил его кандидатуру кадровому комитету.
Последнюю сессию мы посвятили не просьбе о повышении, а условиям, при которых Алексей сможет дать результат. Он подготовил вопросы о полномочиях, составе команды, передаче текущих задач, бюджете, критериях первого года и взаимодействии с регионами. Отдельно мы проговорили, как обсуждать деньги без оправданий и как не соглашаться на должность, в которой ответственность расширяется, а полномочия остаются прежними.
В результате Алексей получил новую должность. Его зона ответственности выросла примерно в четыре раза, фиксированная часть дохода — примерно на четверть. Виктор Сергеевич поддержал назначение и рекомендовал кандидата на освободившееся место. Белов стал руководителем, с которым Алексей продолжил расти и которому был нужен как проверенная рабочая опора.
За счет чего был получен результат
Этот кейс легко свести к формуле «найдите влиятельного человека». Но в реальности мы пришли к результату в несколько важных ходов:
- Мы не стали исправлять характер и нашли конкретную карьерную задачу.
- Определили не желаемую должность, а результат, за который Алексей хотел отвечать.
- Разобрали реальную среду принятия решений: кто назначает, кто может поддержать, кто способен остановить.
- Признали, что непосредственный начальник не собирается расти, поэтому не сможет вести Алексея дальше, хотя остается важным союзником.
- Нашли руководителя в другом подразделении, чьим управленческим интересам были бы полезны сильные стороны Алексея.
- Выстроили отношения через вклад в общий результат, а не через просьбу о покровительстве.
- Превратили осторожный анализ в ясные рекомендации с управляемыми рисками.
- Подготовили переход так, чтобы новое назначение усиливало несколько влияющих сторон и не создавало лишнего сопротивления.
Что именно делает Вызывающий коуч в работе по такому запросу
В карьерном запросе человеку редко нужен еще один доброжелательный собеседник. Ему нужен тот, кто выдержит его тревогу, не согласится с первым удобным объяснением и поможет увидеть организацию шире собственной должностной инструкции.
В этой работе я не учил Алексея быть хитрее и не давал универсальную схему карьерного успеха. Мы постоянно простукивали реальность: какие должности существуют, кто принимает решения, чего хотят влиятельные руководители, где у Алексея есть подтвержденная сила, чего он пока не умеет, какие отношения нельзя разрушить и за какой результат он готов отвечать.
Карьера в крупной организации растет не только из того, насколько хорошо вы работаете. Она растет из того, кому становится легче и выгоднее решать с вашей помощью более крупные задачи.
Кому может быть полезна такая серия сессий
- Вы давно готовы к большей ответственности, но продвижение каждый раз откладывается.
- Непосредственный начальник ценит вас, однако сам карьерно не растет.
- Вы хорошо работаете, но люди, принимающие кадровые решения, почти не видят вашего вклада.
- Вы не понимаете, кому в компании может быть выгодна ваша карьера.
- Вы слишком долго анализируете риски, потому что видите только один способ действовать.
- Вы выбираете между ростом внутри компании и уходом, но пока сравниваете две абстракции.
Такая работа может начаться с одной экспресс-сессии. Иногда за двадцать минут становится видно, что человек пытается решать не ту проблему.
Если задача связана с должностью, влиянием, отношениями и устройством крупной организации, одной встречи обычно недостаточно. Тогда мы строим серию сессий
Вызывающего управленческого и внутреннего резонанса: разбираем реальную среду, проверяем гипотезы, готовим разговоры и доводим действия до результата.
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа