Мне 25 лет, и я четыре года управляю командой, в которой много ребят моего возраста и младше. За это время я хорошо разглядела, как привычные способы удержать человека ломаются об аудиторию 20–25 лет, потому что то, что работало с предыдущим поколением (стабильность, соцпакет, обещание вырасти в начальника через пять лет), для двадцатилетнего специалиста звучит как предложение потратить лучшие годы на ожидание.
Молодой сотрудник приходит не за работой в старом смысле слова, а за местом, где ему интересно проводить большую часть своей жизни, и за быстрым карьерным треком, где он видит результат уже через месяц, а не через пятилетку. Если он этого не находит, он уходит, и уходит быстро, потому что рынок для него открыт, а порог смены работы низкий. Именно поэтому текучка среди молодёжи бьёт по компаниям сильнее всего, и именно поэтому молодёжная политика перестала быть красивым словом из презентации HR и стала вопросом выживания команды.
Дальше расскажу, что мы внедряем у себя и что советую внедрять другим.
Цифровой след и геймификация
Первое, с чего начинается удержание молодого сотрудника, это интерфейс, в котором он живёт. Двадцатилетний человек вырос в приложениях, он привык, что задача решается в два тапа, а не через служебную записку, и любой лишний шаг он считывает как неуважение к своему времени.
Мы перевели все процессы в трекеры и внутренние боты. У нас Яндекс.Трекер и Notion, где у каждой задачи виден статус, комментарии лежат прямо в карточке, и не нужно устраивать созвон, чтобы выяснить, кто что делает. Часть рутины закрыли собственными ботами, которые я собирала через нейросети, они фиксируют изменения, собирают документы, отдают сводки по команде. Вопрос из серии «а кто это вообще должен был делать» у нас упал в разы, и новичок с первого дня видит понятную ленту задач, а не хаос из переписок в десяти чатах.
Второй слой это геймификация рутины. Баллы за скорость закрытия задач, внутренние рейтинги, видимый прогресс, всё это работает, потому что превращает скучную операционку в понятную игру с очками. Крупные компании давно это освоили, у того же Сбера обучение сотрудников построено на геймифицированных платформах, и делают они так не ради развлечения, а ради того, чтобы человек дошёл до конца программы. Привычный интерфейс, который выглядит как соцсеть или мобильная игра, снижает порог входа для новичка и сокращает адаптацию, а адаптация это как раз тот момент, где мы чаще всего теряем молодых.
Принцип без галстука в коммуникациях
Молодёжь плохо переносит иерархический этикет. Согласование через три уровня начальников, обращение по имени-отчеству к человеку на пять лет старше, негласный запрет писать напрямую руководителю, всё это для двадцатилетнего выглядит как искусственный барьер, который только тормозит работу.
У нас команда полностью удалённая, и мы изначально строили горизонтальные связи. Сотрудник может написать напрямую мне или владельцу агентства, если у него вопрос или идея, и это не считается нарушением субординации, потому что скорость принятия решения для нас важнее красивой вертикали. Раз в месяц мы собираемся всем отделом, каждый говорит, что у него случилось за месяц и что не устраивает, без цензуры и без страха, что за честность прилетит. После такой встречи я вижу, с кем нужно поговорить один на один, и половину проблем, которые в другой системе дорастают до заявления об увольнении, мы снимаем на этом этапе.
Важная оговорка, без галстука не значит без границ. Горизонтальность это не панибратство и не отмена ответственности, а способ убрать лишние звенья между вопросом и ответом. Когда мы разбирали, почему у нас тормозили задачи, оказалось, что пост неделями ждал согласования через главреда, потом через меня, потом через клиента, и выходил с опозданием на несколько часов не потому, что кто-то ленился, а потому что цепочка была слишком длинной. Мы её сократили, и скорость выросла.
Проектный подход вместо должностной инструкции
Должностная инструкция это документ из мира, где человек приходил в компанию на двадцать лет. Молодой специалист так не мыслит, он ищет себя, ему важно попробовать разное, и если запереть его в одной узкой функции, он заскучает и уйдёт искать разнообразие в другом месте.
Работающий инструмент здесь это проектный подход и внутренняя мобильность. Крупные компании запускают акселераторы и хакатоны, где за несколько месяцев человек собирает свой проект и меняет направление, а Яндекс, например, известен тем, что сотрудник внутри может перейти из одной команды в другую, не увольняясь. У нас агентство меньше, но принцип тот же. Мой личный ассистент, очень инициативная девушка, за это время выросла в начальника отдела контента, попросилась на вакансию сама, прошла собеседование наравне с остальными и закрыла должность. Следующий ассистент по той же схеме вырос в сейлза. Продажник, который начал тормозить, на разговоре признался, что устал от продаж и параллельно учит бухгалтерию, мы перевели его в помощники бухгалтера, и он работает у нас до сих пор вместо того, чтобы уйти совсем.
Смысл простой, удержание чаще происходит через интересную задачу, а не через зарплату, хотя зарплата тоже важна и делать вид, что деньги не имеют значения, я не буду. Но когда человеку дают менять проекты, брать новое и расти не по выслуге лет, а по результату, он остаётся, потому что ему есть куда двигаться внутри, и не нужно для этого менять компанию.
Обратная связь здесь и сейчас
Годовая оценка сотрудника для молодёжи мертва. Ждать двенадцать месяцев, чтобы услышать, хорошо ли ты работаешь, для человека, привыкшего к мгновенным лайкам и уведомлениям, это вечность, и к моменту годового ревью он либо уже перегорел, либо уже уволился.
Мы заменили это на короткие регулярные контакты. Ежемесячные встречи и разговоры один на один это база, но между ними важна мгновенная реакция, похвала сразу после хорошо сделанной задачи, разбор ошибки в тот же день, а не через квартал. Многие компании внедряют еженедельные пульс-опросы настроения, короткую анкету на пару вопросов, которая показывает, как чувствует себя команда прямо сейчас, и это хороший способ поймать проседание раньше, чем оно превратится в проблему.
У нас часть этого закрывается культурой. Мы публично отмечаем маленькие победы, у нас есть общие чаты и созвоны, где человек получает признание не раз в год на корпоративе, а по ходу дела. Молодой сотрудник хочет видеть результат своих действий моментально, и если компания даёт ему эту обратную связь быстро, он чувствует, что его работа имеет вес, а это удерживает лучше любой годовой премии.
Что в итоге
Молодёжная политика это не набор льгот и не игровая комната с приставкой. Всё, что я перечислила, сводится к одному, к скорости, с которой компания сама меняется под новую реальность. Цифровые процессы, горизонтальные коммуникации, проектная гибкость и быстрая обратная связь это не подарки молодым сотрудникам, а показатель того, насколько компания вообще способна адаптироваться. Молодёжь просто чувствительнее к тормозам, она первой уходит оттуда, где медленно и душно, и в этом смысле работает как ранний индикатор, по которому видно, здоровая у вас система или уже отстала. Компания с молодым взглядом это не та, где много двадцатилетних, а та, которая успевает меняться быстрее, чем устаревают её процессы.
Про то, как мы перестраивали процессы в агентстве и что из этого сработало, а что нет, я пишу в своём телеграм-канале:
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа