Как делегировать задачи и перестать делать всё самому

Большинство руководителей уверены, что уже делегируют, хотя на деле они только закрепили задачу за сотрудником, а все решения по ней по-прежнему принимают сами. Я знаю это по себе, потому что несколько лет именно так и работала, искренне считала, что доверяю команде, а на самом деле держала каждое решение в своих руках. Самый честный способ проверить, передали вы задачу или нет, простой, надо посмотреть, возвращается ли решение к вам. Если сотрудник приходит с вопросом и отвечаете вы, клиент недоволен и разбираетесь вы, кто-то ошибся и тихо исправляете тоже вы, значит, зона по-прежнему ваша, просто с чужим именем в заголовке.

Ниже разберу, почему делегирование чаще всего не случается, чем передача задачи отличается от передачи ответственности и как отдать зону так, чтобы она действительно перестала быть вашей.

Почему не получается делегировать

Самая частая причина не в том, что сотрудники не тянут, а в том, что руководитель не отпускает. Со стороны это выглядит как забота и включённость, а по сути это опека, когда вы бегаете с напоминаниями, уточняете каждый шаг и в любой момент готовы сесть и доделать чужую задачу сами.

У меня была сотрудница, с которой у нас сложились очень хорошие отношения, мы много общались и делились личным. Постепенно она начала перекладывать свои задачи на коллег, а ко мне приходить с рассказами о том, как ей сейчас тяжело и морально невыносимо. Я садилась рядом, поддерживала её, а иногда просто делала её работу за неё, и мне казалось, что я заботливый руководитель. На деле я была бесплатной нянькой, которая лишала взрослого человека необходимости брать на себя ответственность, и платила за это не только я своим временем, но и вся команда, которая разгребала за ней.

Пока вы спасаете одного человека и подстраховываете его собой, вы консервируете его в роли того, кто не может принять решение без вас. Делегирование начинается ровно в тот момент, когда вы перестаёте быть аварийным запасом для чужой зоны.

Чем передача задачи отличается от передачи ответственности

Передать задачу значит сказать, что нужно сделать к какому сроку. Передать ответственность значит отдать человеку право самому принимать решения внутри его зоны и самому отвечать за результат. Разницу между этими двумя вещами видно по нескольким простым признакам.

Решения по нестандартным вопросам всё равно возвращаются к вам, потому что сотрудник идёт за ответом не сам в свою зону, а к вам, и значит, ответственность за принятие решений вы ему не отдали. Клиенты при недовольстве пишут вам через голову исполнителя, потому что в их картине мира ответственный за проект по-прежнему вы, а не тот человек, который этот проект ведёт. Ошибки исправляете тоже вы, и каждый раз, когда вы тихонько разбираете последствия чужой работы, сотрудник не чувствует, что это его зона ответственности, и в следующий раз снова не будет чувствовать.

Когда я впервые честно посмотрела на свою работу по этим трём признакам, оказалось, что почти все «переданные» направления на самом деле остались моими. Я раздала должности, но не раздала права, и поэтому продолжала быть единственной точкой, через которую проходило всё.

Что значит передать зону по-настоящему

Лучше всего это видно на живом примере. У нас в агентстве был менеджер на рекламной бирже, который делал ровно ту же работу, что и остальные, покупал и продавал рекламу, заносил цифры в отчёты. Но в отличие от других он регулярно приносил готовые предложения по оптимизации работы, не жалобы и не «было бы неплохо», а доведённые до варианта внедрения идеи. Мы отдали ему всё это направление целиком, без согласования каждого шага и без необходимости спрашивать разрешения по мелочам.

Он начал выстраивать работу в отделе, помогать коллегам, договариваться с клиентами на эксклюзивные условия, и за короткое время вырос из рядового сотрудника в руководителя направления. Спустя три с половиной года он продолжает его развивать, ездит на конференции и внедряет новое, а отдел охватывает кратно больше клиентов. Мы не смогли бы получить такой результат, если бы продолжали перепроверять за ним каждый выход рекламы и каждую договорённость.

Передача зоны по-настоящему это всегда передача целого куска работы, а не отдельных мелких поручений, с правом принимать решения и с понятной границей, в каких ситуациях человек обязан вернуться к вам. Всё остальное он имеет право решать сам, и именно это право превращает исполнителя в того, кто отвечает за результат.

С чего начать, если вы привыкли всё контролировать

Начните не с задач, а с целого направления, которое вы готовы отдать вместе с решениями, а не только с исполнением. Зафиксируйте письменно, где у человека полная свобода, а в каких ситуациях он обязательно возвращается к вам, чтобы у него не было ощущения, что правила меняются на ходу. Договоритесь о точках, в которых вы смотрите на результат, а не на процесс, чтобы не сваливаться обратно в ежедневные проверки. И дайте человеку право на ошибку внутри его зоны, потому что без этого права он не будет принимать решения сам, он будет ждать, пока решите вы.

Проверять, что зона действительно ушла, удобно одним вопросом к самому себе: «могу ли я уехать на две недели без связи?». И если ответ нет, значит, дело не в команде, а в том, что я снова держу всё на себе.

Я подробно разбираю такие управленческие ситуации у себя в блоге https://t.me/Maria_Yrc на реальных кейсах агентства.

Если тема близка, заходите.