У нас в агентстве был случай, который я с тех пор рассказываю каждый раз, когда речь заходит про наказания. Сотрудник вёл рекламную кампанию и перезакупил размещений на несколько сотен тысяч рублей сверх плана. Не украл, не схалтурил, просто опирался на свою память вместо отчёта.
Я операционный директор, команда удалённая, и в тот момент у меня было ровно два варианта: сделать показательный разбор с рублём и увольнением или разобраться, почему это стало возможным. Расскажу, что мы выбрали и что из этого вышло.
Как это произошло
Механика была скучной, как всегда в таких историях. Сотрудник закупал рекламные размещения, выходы постов нужно было фиксировать в общем отчёте, и он этого регулярно не делал. Держал в голове, потому что так быстрее.
Обнаружил он это сам, когда сел сводить статистику для итогового отчёта, и сам же пришёл с этим к руководителю. Это важная деталь, к ней я ещё вернусь.
Дальше мы пошли к клиенту и объяснили ситуацию. Нам повезло в том смысле, что цена подписчика и цена лида его полностью устроили, конфликта не возникло, работу мы продолжили. Но везение тут не оправдание, потому что при других цифрах разговор был бы совсем другим.
Почему мы не стали штрафовать
Когда я села разбирать причину, выяснилась неприятная вещь. Реальной причиной была не его невнимательность, а наша механика фиксации выходов, которая позволяла работать по памяти. Отчёт заполнялся тогда, когда у человека доходили руки, никакой проверки перед следующим закупом не было, и ошибка такого рода была вопросом времени и конкретного человека.
Наказывать рублём за нашу же недоработку в процессе я считаю нечестным. Это первое.
Второе практичнее. Штраф за ошибку учит сотрудников не ошибаться меньше, а прятать ошибки лучше. Человек, который знает, что признание стоит денег, будет тянуть до последнего, и вы узнаете о проблеме не в момент, когда её можно исправить, а когда она уже уехала к клиенту. В нашем случае сотрудник пришёл сам, и это единственное, что позволило нам прийти к клиенту первыми, а не оправдываться после его вопроса.
Что мы всё-таки сделали
Безнаказанности тоже не было, и я против того, чтобы такие истории заканчивались словами про право на ошибку и ничем больше.
Сотрудник получил устный выговор и серьёзный разговор с руководителем отдела. Мы вернули его на двухмесячный испытательный срок, хотя он давно был в штате, и за его работой в этот период наблюдали внимательнее обычного. С проекта не снимали, потому что снять человека с проекта после такой истории значит расписаться в том, что вы ему больше не доверяете, а тогда проще сразу расстаться.
Он остался работать и работает до сих пор.
Процесс поменяли в тот же месяц
Самая важная часть разбора это не то, что сделали с человеком, а то, что сделали с процессом.
Мы завели обязательное поле в трекере, ввели правило фиксировать выход в день выхода, а не когда дойдут руки, и добавили проверку перед следующим закупом. Звучит как мелочь, но именно из таких мелочей состоит разница между «у нас ответственные люди» и «у нас работающая система».
У меня есть простой тест для таких ситуаций. Если то же самое может повторить другой сотрудник на другом проекте, значит дело не в сотруднике. Если повторить это может только конкретный человек и только при особом стечении обстоятельств, тогда разговор действительно про него.
Как говорить с клиентом, когда ошибка стоит денег
Отдельно скажу про клиентскую часть, потому что руководители часто боятся её больше, чем самой ошибки.
Мы пришли первыми и с конкретикой: что произошло, сколько это в деньгах, какие получились цифры по результату и что мы меняем, чтобы это не повторилось. Без размазывания и без попытки спрятать сумму в общем отчёте.
Я за годы работы не видела ни одного случая, когда молчание сыграло бы в плюс. Клиент всё равно узнаёт, просто позже и не от вас, и тогда разговор идёт уже не про ошибку, а про то, что вы скрывали.
Ещё больше подобных ситуаций рассказываю у себя в блоге:
Комментарии доступны после входа