За перевод денег за рубеж по фиктивным договорам и подложным документам можно получить реальный срок. В таких делах суммы доходят до 126 млрд рублей, а наказание — до 24 лет лишения свободы. Среди осужденных — владельцы компаний, директора, предприниматели и участники организованных схем.
Миллионы на счете не спасают от кассового разрыва. Многие предприниматели уверены, что у них есть финансовая подушка, пока не приходит время платить зарплаты, налоги и аренду. Рассказываю, сколько денег бизнесу действительно нужно держать в резерве.
Как определить оптимальный срок оплаты для клиентов и поставщиков
Можно нарастить продажи и всё равно остаться без денег. Например, давать клиентам отсрочку на 30 дней, а поставщикам платить через 7. Выручка растёт, а касса пустеет. Чтобы этого избежать, нужно управлять не только суммой платежей, но и сроками.
1️⃣Посчитайте денежный цикл
Для этого используйте три показателя:
✅DSO — сколько дней в среднем клиенты оплачивают счета.
✅DIO — сколько дней товары лежат на складе.
✅DPO — через сколь…
Как определить оптимальный срок оплаты для клиентов и поставщиков
Можно нарастить продажи и всё равно остаться без денег. Например, давать клиентам отсрочку на 30 дней, а поставщикам платить через 7. Выручка растёт, а касса пустеет. Чтобы этого избежать, нужно управлять не только суммой платежей, но и сроками.
1️⃣Посчитайте денежный цикл
Для этого используйте три показателя:
✅DSO — сколько дней в среднем клиенты оплачивают счета.
✅DIO — сколько дней товары лежат на складе.
✅DPO — через сколько дней вы платите поставщикам.
Денежный цикл = DSO + DIO − DPO. Чем он короче, тем меньше собственных средств обычно требуется для поддержания операций.
2️⃣Не давайте отсрочку всем подряд
Если клиент регулярно платит на 10 дней позже, строить финансовый план по договору — значит обманывать самих себя. Используйте предоплату, кредитные лимиты и разные условия для клиентов в зависимости от их платёжной дисциплины и риска.
3️⃣Не путайте отсрочку с выгодой
Допустим, поставщик предлагает скидку 2% за оплату в течение 10 дней вместо полной оплаты через 30. Если у бизнеса достаточно ликвидности, скидка может оказаться выгоднее отсрочки.
4️⃣Проверьте, выдержит ли бизнес задержки
Смоделируйте ситуацию: несколько крупных клиентов задерживают оплату на две недели. Хватит ли денег на обязательные платежи без кредита и экстренного использования резерва? Если нет, пересмотрите условия оплаты или увеличьте запас ликвидности.
Рост продаж — это ещё не рост финансовой устойчивости. Если деньги приходят позже, чем уходят, можно успешно продавать себя в кассовый разрыв.
Как автоматизировать бухгалтерскую рутину с помощью Битрикс24
Когда у команды больше 120 клиентов, а каждый месяц нужно ставить 2000+ задач, вручную управлять процессами становится невозможно.
Основатель и генеральный директор Профдело Татьяна Демидова рассказывает на VC, как команда внедряла Битрикс24, автоматизировала работу бухгалтеров и постепенно освоила бизнес-процессы и ИИ-ассистента.
Как автоматизировать бухгалтерскую рутину с помощью Битрикс24
Когда у команды больше 120 клиентов, а каждый месяц нужно ставить 2000+ задач, вручную управлять процессами становится невозможно.
Основатель и генеральный директор Профдело Татьяна Демидова рассказывает на VC, как команда внедряла Битрикс24, автоматизировала работу бухгалтеров и постепенно освоила бизнес-процессы и ИИ-ассистента.
В статье:
✅как автоматизировать постановку тысяч регулярных задач;
✅как связать проверку качества, исправление ошибок и повторный контроль в единую цепочку;
✅как упростить приём клиентов и сотрудников на обслуживание;
✅как использовать ИИ для работы с документами, письмами и просроченными задачами;
✅почему для автоматизации не обязательно нанимать разработчика на каждый чих.
Автоматизация начинается не с покупки софта, а с понимания того, как устроены рабочие процессы. Подробности — в.
Как понять, какой процент выручки бизнес может безопасно тратить на маркетинг
Безопасный бюджет зависит от маржинальности, постоянных расходов, срока окупаемости и наличия свободных денег. Вот основные принципы.
1️⃣Считайте маржинальный доход, а не только выручку
Вычтите из выручки переменные затраты: себестоимость, доставку, комиссии и другие расходы на продажи. Например, выручка — 5 млн ₽, переменные затраты — 3 млн ₽. Маржинальный доход — 2 млн ₽. Маркетинг на 500 тыс. ₽ — это 10% выручки,…
Как понять, какой процент выручки бизнес может безопасно тратить на маркетинг
Безопасный бюджет зависит от маржинальности, постоянных расходов, срока окупаемости и наличия свободных денег. Вот основные принципы.
1️⃣Считайте маржинальный доход, а не только выручку
Вычтите из выручки переменные затраты: себестоимость, доставку, комиссии и другие расходы на продажи. Например, выручка — 5 млн ₽, переменные затраты — 3 млн ₽. Маржинальный доход — 2 млн ₽. Маркетинг на 500 тыс. ₽ — это 10% выручки, но уже 25% маржинального дохода. Чувствуете разницу?
2️⃣Не путайте деньги на счету со свободными деньгами
Из маржинального дохода нужно покрыть зарплаты, аренду, налоги, кредиты и другие обязательства. Ещё нужен резерв на непредвиденные расходы и оборотный капитал. Даже если бизнес прибыльный, это не значит, что всю оставшуюся сумму можно вложить в рекламу.
3️⃣Учитывайте срок окупаемости
Если клиент окупается за три месяца, а финансового запаса хватает на один, даже успешная рекламная кампания может создать кассовый разрыв. Оценивайте не только прибыльность привлечения, но и то, когда вложенные деньги вернутся в бизнес.
4️⃣Рассчитайте допустимую стоимость привлечения клиента
Посчитайте, сколько маржинального дохода приносит клиент за выбранный период. Вычтите затраты на обслуживание, долю постоянных расходов и целевую прибыль. Оставшаяся сумма — ваш ориентир для допустимых расходов на привлечение.
5️⃣Проверьте плохой сценарий
Смоделируйте падение выручки на 20%, рост стоимости привлечения и более долгую окупаемость. Если даже небольшое ухудшение показателей мешает платить зарплаты и поставщикам, увеличивать рекламный бюджет рискованно.
Маркетинговый бюджет не должен расти просто потому, что вы хотите больше продаж. Он должен расти, когда привлечение клиентов окупается, а у бизнеса хватает денег дождаться этой окупаемости.
Финансовый сценарий «ничего не менять»: сколько бизнес теряет из-за бездействия
Чтобы терять деньги, не обязательно совершать крупные ошибки. Иногда достаточно просто годами ничего не менять. Вот какие триггеры рекомендуем проверить.
1️⃣Старые цены
Первое и самое элементарное: если затраты растут, а цены нет, маржинальность при прочих равных снижается.
2️⃣Низкая прибыльность клиентов
Большая выручка не гарантирует большой прибыли. Отдельные клиенты могут требовать слишком много времени и ре…
Финансовый сценарий «ничего не менять»: сколько бизнес теряет из-за бездействия
Чтобы терять деньги, не обязательно совершать крупные ошибки. Иногда достаточно просто годами ничего не менять. Вот какие триггеры рекомендуем проверить.
1️⃣Старые цены
Первое и самое элементарное: если затраты растут, а цены нет, маржинальность при прочих равных снижается.
2️⃣Низкая прибыльность клиентов
Большая выручка не гарантирует большой прибыли. Отдельные клиенты могут требовать слишком много времени и ресурсов. Но прежде чем от них отказываться, оцените, во что это обойдётся.
3️⃣Ручные процессы
Сбор отчётов, перенос данных и исправление ошибок отнимают оплачиваемое рабочее время. Автоматизация может сократить потери, но её выгода должна превышать затраты на внедрение.
4️⃣Неэффективное использование капитала
Избыточные запасы увеличивают расходы, а задержки платежей клиентов могут создавать дефицит оборотных средств. При этом денежный резерв необходим для обязательных платежей и форс-мажора.
5️⃣Решения по привычке
«Мы всегда так работали» — не финансовое обоснование. Проверяйте, остаются ли привычные процессы и решения эффективными в изменившихся условиях.
Не каждое изменение выгодно. Иногда сохранить текущую модель разумнее, чем тратить деньги на улучшения. Ваша задача как собственника — понимать, какие изменения действительно улучшат финансовый результат и оправдывают ли ожидаемые выгоды затраты и риски.
Коротко: вот 5 признаков, которые стоит проверить.
1️⃣Продажи растут, а прибыль — нет
Вы берёте больше заказов, увеличиваете нагрузку, нанимаете людей, но денег больше не становится. Причина не обязательно в низких ценах, но стоит проверить, покрывает ли дополнительная выручка затраты на выполнение новых заказов и приносит ли достаточную прибыль.
2️⃣Команда постоянно перегружена
Если сотрудники пашут на пределе, а новые заказы требуют всё бол…
Как понять, что бизнес недооценивает свои услуги
Коротко: вот 5 признаков, которые стоит проверить.
1️⃣Продажи растут, а прибыль — нет
Вы берёте больше заказов, увеличиваете нагрузку, нанимаете людей, но денег больше не становится. Причина не обязательно в низких ценах, но стоит проверить, покрывает ли дополнительная выручка затраты на выполнение новых заказов и приносит ли достаточную прибыль.
2️⃣Команда постоянно перегружена
Если сотрудники пашут на пределе, а новые заказы требуют всё больше ресурсов, проверьте, учитывает ли цена реальные трудозатраты. Доработки, согласования и общение с клиентом тоже считаются.
3️⃣Клиенты почти никогда не торгуются
Если заказчики всегда легко соглашаются на предложенную цену, возможно, стоит подумать о том, чтобы брать больше.
4️⃣Вы считаете затраты, но не учитываете ценность услуги
Цена может покрывать зарплаты и накладные расходы, но не отражать сложность задачи, экспертизу, ответственность и результат для клиента.
5️⃣Вы не пересматривали цены годами
За это время могли вырасти зарплаты, стоимость подрядчиков и другие расходы. Если цены остались прежними, маржинальность могла снизиться.
Необязательно сразу повышать цены всем. Иногда выгоднее пересмотреть состав услуги, изменить условия работы или отдельно оплачивать дополнительные задачи.
Как подготовить финансовый план на случай падения выручки
Сегодня даём очень чёткий чек-лист. Чтобы не принимать решения в панике, подготовьте финплан для нескольких сценариев развития событий.
1️⃣Смоделируйте снижение выручки
Рассчитайте, что произойдёт при падении выручки на 20% и 30%. Оцените, как изменятся маржинальный доход, операционная прибыль и денежный поток. Не забудьте: переменные затраты могут снизиться вместе с продажами, а постоянные — остаться прежними.
2️⃣Определите, какие ра…
Как подготовить финансовый план на случай падения выручки
Сегодня даём очень чёткий чек-лист. Чтобы не принимать решения в панике, подготовьте финплан для нескольких сценариев развития событий.
1️⃣Смоделируйте снижение выручки
Рассчитайте, что произойдёт при падении выручки на 20% и 30%. Оцените, как изменятся маржинальный доход, операционная прибыль и денежный поток. Не забудьте: переменные затраты могут снизиться вместе с продажами, а постоянные — остаться прежними.
2️⃣Определите, какие расходы можно пересмотреть
Разделите расходы по возможности и скорости сокращения. И главное — по последствиям для бизнеса. Подрядчиков, подписки, маркетинг и инвестиции иногда можно пересмотреть. Но сокращение затрат не должно ухудшать продажи, качество сервиса или работу команды.
3️⃣Проверьте, хватит ли денег на обязательные платежи
Составьте прогноз с учётом сроков поступлений и выплат: платежей клиентов, зарплат, налогов, аренды и кредитов. Не считайте дебиторскую задолженность гарантированным денежным источником: клиенты могут заплатить позже (как этого избегать, мы подробно писали ).
4️⃣Заранее определите, когда действовать
Установите условия для пересмотра бюджета: например, существенное снижение маржинального дохода или прогнозируемый дефицит денег для ближайших платежей. Не ждите нескольких месяцев падения продаж, если прогноз уже показывает риск кассового разрыва.
5️⃣Не сокращайте расходы вслепую
Оценивайте не только экономию, но и последствия для будущей выручки и маржинальности. Сокращение неэффективной рекламы чаще всего оправданно, а отказ от канала, который приводит прибыльных клиентов, сделает хуже. Да, капитан очевидность не для всех очевиден.
Финансовый план на случай спада — не попытка предсказать кризис, а способ подготовиться к нему. Главное — заранее понимать, что именно сохранит финансовую устойчивость, если план не сработает.
Почему рост штата может опережать рост бизнеса: как оценивать эффективность команды
Если расходы на персонал растут, а выручка нет, это ещё не значит, что найм был ошибкой. Возможно, компания инвестирует в развитие. Вопрос в том, насколько эти инвестиции оправданы. Вот пять показателей, которые помогут это оценить.
1️⃣Выручка на сотрудника
Разделите выручку за период на среднюю численность сотрудников. Если показатель снижается, возможно, новые сотрудники ещё не вышли на полную производительн…
Почему рост штата может опережать рост бизнеса: как оценивать эффективность команды
Если расходы на персонал растут, а выручка нет, это ещё не значит, что найм был ошибкой. Возможно, компания инвестирует в развитие. Вопрос в том, насколько эти инвестиции оправданы. Вот пять показателей, которые помогут это оценить.
1️⃣Выручка на сотрудника
Разделите выручку за период на среднюю численность сотрудников. Если показатель снижается, возможно, новые сотрудники ещё не вышли на полную производительность или компания готовится к росту. Снижение само по себе не означает, что команда работает хуже.
2️⃣Расходы на персонал как доля выручки
Учитывайте зарплаты, премии, страховые взносы и другие расходы на персонал. Если они растут быстрее выручки, прибыльность бизнеса может снижаться. Но учитывайте этап развития компании: может, расходы закономерно увеличиваются раньше доходов.
3️⃣Маржинальный доход на сотрудника
Выручка не показывает, сколько остаётся после переменных затрат. Отслеживайте, как меняется маржинальный доход относительно численности команды. Для обеспечивающих подразделений дополнительно оценивайте качество работы, скорость процессов и снижение потерь.
4️⃣Загрузка команды
Сверхурочные, накопившиеся задачи и срывы сроков часто сигнализируют о нехватке людей. А простои, дублирование задач и затянутые согласования, напротив, могут указывать на проблемы именно в процессах.
5️⃣Результат от найма
Перед наймом определите стоимость сотрудника, ожидаемый результат и сроки его достижения. Для продаж это могут быть сделки и маржинальный доход, для поддержки — скорость решения обращений и удержание клиентов и т. д.
Не для каждой позиции можно посчитать прямую окупаемость, но должно быть понятно, какую задачу решает сотрудник и как оценить его вклад.
Как вывести компанию с нулевой прибыли на 20% рентабельности за 8 месяцев
Компания работает, продажи идут, деньги постоянно двигаются — а прибыли практически нет. Что делать?
В статье Дмитрия Нагайника, финансового эксперта Профдело — реальный кейс: как за 8 месяцев компанию с нулевой прибылью удалось вывести на 20% рентабельности:
✅с чего начали разбираться в финансах компании;
✅где нашли основные потери;
✅какие изменения помогли увеличить рентабельность;
✅почему одних отчётов и финансового…
Как вывести компанию с нулевой прибыли на 20% рентабельности за 8 месяцев
Компания работает, продажи идут, деньги постоянно двигаются — а прибыли практически нет. Что делать?
В статье Дмитрия Нагайника, финансового эксперта Профдело — реальный кейс: как за 8 месяцев компанию с нулевой прибылью удалось вывести на 20% рентабельности:
✅с чего начали разбираться в финансах компании;
✅где нашли основные потери;
✅какие изменения помогли увеличить рентабельность;
✅почему одних отчётов и финансового учёта недостаточно;
✅как работа с цифрами может напрямую повлиять на прибыль бизнеса.
Хороший пример того, что для роста прибыли не всегда нужно увеличивать продажи. Иногда сначала стоит разобраться, что происходит с деньгами внутри компании.
Как посчитать реальную стоимость привлечения клиента (CAC) с учётом всех расходов
Как часто считают CAC: просто делят рекламные расходы на количество новых клиентов. Но клиент редко обходится только стоимостью рекламного объявления. В CAC надо вкладывать затраты, которые непосредственно относятся к привлечению и конвертации нового клиента в первую покупку. Например:
✅рекламный бюджет;
✅комиссии рекламных площадок и агентств;
✅зарплаты и бонусы маркетинга и продаж, относящиеся к привлечению нов…
Как посчитать реальную стоимость привлечения клиента (CAC) с учётом всех расходов
Как часто считают CAC: просто делят рекламные расходы на количество новых клиентов. Но клиент редко обходится только стоимостью рекламного объявления. В CAC надо вкладывать затраты, которые непосредственно относятся к привлечению и конвертации нового клиента в первую покупку. Например:
✅рекламный бюджет;
✅комиссии рекламных площадок и агентств;
✅зарплаты и бонусы маркетинга и продаж, относящиеся к привлечению новых клиентов;
✅услуги подрядчиков, дизайнеров и создание контента для привлечения;
✅часть стоимости CRM и других инструментов, используемых для привлечения;
✅скидки и бонусы, предоставленные для привлечения клиента;
✅расходы на обработку и квалификацию лидов.
Формула простая: CAC = все затраты на привлечение новых клиентов / количество новых клиентов.
Допустим, за месяц компания потратила 600 000 ₽ на рекламу и получила 100 новых клиентов. CAC по рекламным расходам — 6000 ₽. Но ещё 200 000 ₽ пришлось на з/п команды, подрядчиков и сервисы для лидогенерации. То есть полный CAC составит уже 8000 ₽ на клиента.
И вот здесь начинаются правильные вопросы.
✅Сколько клиент приносит маржинального дохода?
✅За какой срок окупается его привлечение?
✅Какие каналы дают не просто дешёвых клиентов, а клиентов с положительной экономикой?
✅Сколько бизнес реально может потратить на привлечение одного клиента, чтобы экономика оставалась положительной?
При этом важно считать не только CAC, но и то, сколько маржинального дохода клиент приносит за период отношений с бизнесом. Потому что CAC в 5000 ₽ может быть отличным показателем, если клиент приносит 30 000 ₽ маржинального дохода. Но низкий CAC ещё не означает, что привлечение клиентов выгодно.
Что происходит с прибылью, когда бизнес начинает давать отсрочки платежа
Отсрочка платежа часто выглядит как простой способ увеличить продажи. Клиенту удобно: товар или услуга уже получены, а платить можно через 30, 60 или 90 дней. Для бизнеса проблема в том, что прибыль может появиться в отчётности раньше, чем деньги на счёте. Отсюда возникают несколько эффектов.
1️⃣Растёт дебиторская задолженность
Чем больше продаж с отсрочкой, тем больше денег фактически находится у клиентов.
2️⃣Увеличива…
Что происходит с прибылью, когда бизнес начинает давать отсрочки платежа
Отсрочка платежа часто выглядит как простой способ увеличить продажи. Клиенту удобно: товар или услуга уже получены, а платить можно через 30, 60 или 90 дней. Для бизнеса проблема в том, что прибыль может появиться в отчётности раньше, чем деньги на счёте. Отсюда возникают несколько эффектов.
1️⃣Растёт дебиторская задолженность
Чем больше продаж с отсрочкой, тем больше денег фактически находится у клиентов.
2️⃣Увеличивается потребность в оборотном капитале
Бизнесу приходится финансировать период между выполнением обязательств перед клиентом и получением оплаты.
3️⃣Может появиться кассовый разрыв
Компания может быть прибыльной по отчётности, но при этом иметь недостаточно денег на счёте для текущих платежей.
4️⃣Увеличивается период кредитного риска
Пока деньги не получены, компания несёт риск того, что клиент заплатит с задержкой, частично или не заплатит вообще. Поэтому давая отсрочку, учитывайте кредитоспособность клиента и вероятность взыскания задолженности.
5️⃣Реальная стоимость продажи становится выше
Если для привлечения клиента приходится давать большую отсрочку, нужно учитывать не только выручку и маржу, но и стоимость финансирования дебиторской задолженности.
Если отсрочки растут быстрее, чем денежный поток, вы можете столкнуться с парадоксом: продажи и прибыль увеличиваются, а свободных денег становится меньше.
29 ключевых таблиц для управленческого учета — собрали в одном месте
Если управленческий учёт у вас до сих пор держится на нескольких Excel-файлах, которые никто кроме одного сотрудника не понимает, пора это исправлять.
Мы собрали для разных задач: от ДДС и P&L до план-факта, платёжного календаря, ABC/XYZ-анализа, финансовых моделей и юнит-экономики.
Внутри — 29 таблиц, которые помогут систематизировать финансовые данные и видеть, что происходит с бизнесом не только по ост…
29 ключевых таблиц для управленческого учета — собрали в одном месте
Если управленческий учёт у вас до сих пор держится на нескольких Excel-файлах, которые никто кроме одного сотрудника не понимает, пора это исправлять.
Мы собрали для разных задач: от ДДС и P&L до план-факта, платёжного календаря, ABC/XYZ-анализа, финансовых моделей и юнит-экономики.
Внутри — 29 таблиц, которые помогут систематизировать финансовые данные и видеть, что происходит с бизнесом не только по остаткам на счёте.
Что есть в подборке:
✅ОДДС и платёжный календарь;
✅ОПИУ (P&L) и БДР;
✅управленческий баланс;
✅план продаж и план-факт;
✅ABC и XYZ-анализ;
✅задолженность покупателей и поставщикам;
✅калькуляторы себестоимости и стоимости товара;
✅финансовые модели для IT, Digital, ресторанов и онлайн-школ;
✅юнит-экономика;
✅дашборд собственника;
✅расчёт KPI сотрудников;
✅оцифровка воронки продаж;
✅финансовая стратегия.
Не нужно собирать систему управленческого учета с нуля. Можно взять готовую основу и адаптировать её под свой бизнес.
Иногда после хорошей статьи просто нечего добавить. Все понятно, мысль забрала себе и пошла дальше. А под какой-нибудь ерундой можно застрять на полчаса. Так что тишина под текстом еще мало о чем говорит.
Я бы еще хотела список сайтов, которые мне больше никогда не надо показывать. Если вместо ответа на простой вопрос там десять экранов воды, второй раз я туда уже не хочу. Пусть поисковик это тоже запоминает.
На конференцию можно поехать вообще без задачи чему-то научиться. Просто вылезти из своей текучки, послушать, чем люди живут. А то иногда сидишь со своими задачами и кажется, что весь мир из них и состоит.
Когда мой текст начинают улучшать, пропадают словечки, пропадают обороты, пропадает ритм. Точнее, ритм становится слишком ровным, а тексты — рафинированными. Даже если дать гигантский промпт нейросетке, попросить ее делать текст нерафинированным, нехаотичным, она гиперболизирует это, и все равно получается какая-то дребедень. Поэтому, если мы пишем нейротексты, нужно смириться с тем, что это будут говнотексты. Всегда видно, когда автор писал не сам. Я так считаю.
При разрыве ПКС всегда рекомендуют операцию, потому что без нее колено станет нестабильным и через некоторое время придется менять уже не связку, а само колено. Разве не так?
Да нет, конечно, никуда не денутся люди. Нейросеть не заменит людей. Кто-то же должен работать с нейросетью. Раньше думали, что станки заменят людей, а теперь требуются люди, умеющие работать со станками, причем гораздо больше. Раньше требовался один слесарь, а сейчас нужен человек, который этот станок произведет, привезет, продаст, смонтирует на объекте, будет обслуживать, ремонтировать, чинить и обучать оператора с ним работать. То есть станок сделали, производство, эффективность возросла, производство продукции в единицу времени увеличилось, а людей на его обслуживание требуется больше. Нормально абсолютно. Таксисты станут не нужны — ну прекрасно, значит пойдут операторами, пусконаладчиками станков, операторами пусконаладчиками ИИшек и так далее.
Интересный хороший подход к формированию статьи. Единственное, а почему считается, что что-то нужно сделать обязательно иначе? Может быть, я сделала бы все то же самое. Как-то происходит какая-то популяризация факапизма. Утомили факаперы.
