Что ваше поведение в упражнениях может рассказать о вас как о руководителе

Что ваше поведение в упражнениях может рассказать о вас как о руководителе

После большинства упражнений на Лаборатории я спрашиваю учеников: «Как вы думаете, нафига мы сейчас это делали? Про что это для вас?». Я прекрасно знаю, про что это, потому что опыт большой. Вернее, это зачастую про кучу всего, но я не рассказываю эту кучу.

Рассказав, я просто посотрясаю воздух. Мне же важнее, чтобы человек отрефлексировал самостоятельно, что у него происходило внутри, какие реакции всплывали. Какие параллели с собой и своей коммуникацией, своими паттернами в бизнесе всплывают. Когда участник это проговорил — темная комната больше не темная.

Упражнений много. Где-то надо сделать так, чтобы партнер захотел выйти, где-то преодолеть напор, где-то прожить момент так, чтобы аудитория без слов почувствовала, что происходит... И вроде бы какая связь с бизнесом? На верхнем уровне хочется, чтобы всё было понятно и измеримо — сделали упражнение, освоили инструмент, поставили галочку и пошли дальше, красаучики. Особенно если человек привык мыслить бизнес-задачами, где у каждого действия должна быть цель, а у результата желательно ещё и KPI.

Но всё немного многограннее 🙂 Например, в некоем упражнении всё вокруг становится непредсказуемым и странным — поведение партнера/ов, движение, какая-то провокация добавляется... Один участник начинает смеяться (маска) и дурачиться (защита включилась), другой замирает и ждёт, пока партнер что-то сделает или в принципе не делает ничего, потому что "я сделаю всё неправильно". Третий сосредоточен на собственной задаче, что почти перестаёт замечать не только окружающих, но даже партнера чувствовать. Четвертый же легко включается в любую дичь и быстро переобувается на ходу.

А мне со стороны всё видно, друзья и несложно провести параллели, потому что я ВНЕ, ибо изнутри воронки хрен что заметишь.

Три примера.
1. Представьте руководителя, которому нужно принять решение при недостатке информации. Если неопределённость заставляет его всё контролировать, он начинает согласовывать каждый шаг сотрудников, перепроверять договорённости и вмешиваться даже в те задачи, которые давно мог бы делегировать.
2. Предприниматель, который в напряжённый период начинает действовать быстрее, набирать новые проекты и принимать решения одно за другим, потому что остановиться и признать, что он пока не понимает, куда двигаться, для него гораздо тревожнее, чем продолжать бежать.
3. Наоборот, всё вокруг горит, а оунер сидит с латте на банановом в Кофемании и упорно делает что-то из квадрата неважно-несрочно, как будто ничего не происходит.

Внешне все могут выглядеть очень деятельными, но за этой деятельностью иногда стоит не выбранная стратегия, а привычная реакция на собственное напряжение.

Поэтому после упражнения мне важно не просто спросить, получилось ли у человека выполнить задание. Это я и так вижу. Я хочу, чтобы он разобрал, что происходило с ним в процессе: в какой момент возникло напряжение ("сразу, Юра"😄), как он с ним справлялся, что он оценивал, замечал ли собственные ощущения и мог ли изменить способ поведения, когда ситуация этого требовала. Именно в таких наблюдениях лидер начинает видеть свои автоматы, которые в обычной жизни часто принимает за характер, стиль управления или единственно возможный способ действовать.

Еще три примера.
1. Сотрудник задаёт руководителю мягко говоря неудобный вопрос, и тот вместо ответа начинает доказывать свою правоту, потому что воспринимает несогласие как угрозу своему авторитету.
2. Клиент сомневается в цене, а продавец моментально переходит к оправданиям и скидкам, потому что ему трудно выдерживать вероятность отказа.
3. Команда саботирует выданную задачу, а руководитель начинает угрозами и давлением пушать, вместо того, чтобы разобраться в реальных причинах и поменять пристройку.

В каждом случае человек вроде бы решает деловую задачу, но часть его поведения в этот момент определяется тем, что происходит внутри него самого. На занятиях мы как раз исследуем эту связь между внутренним состоянием и внешним проявлением: что я чувствую, как реагирует моё тело, что я начинаю делать и какой эффект это производит на другого человека.

Если я замечаю, что под давлением становлюсь жёстче, это ещё не означает, что мне нужно отказаться от жёсткости. Возможно, в конкретной ситуации она действительно необходима, но мне важно понимать, выбираю ли я её осознанно или просто не умею вести себя иначе, когда становится некомфортно. Разница огромная: в первом случае я управляю своим поведением, а во втором моё поведение управляет мной, хотя со стороны всё может выглядеть как твёрдая позиция.

Одна из самых ценных вещей в работе над коммуникацией — возможность увидеть себя не только в привычном, комфортном состоянии, когда всё идёт по плану, но и в ситуации, где что-то не получается, партнёр ведёт себя неожиданно или контроль над происходящим становится ограниченным. Именно там проявляются наши привычные способы защищаться, добиваться своего, устанавливать контакт, занимать пространство, отступать или, наоборот, давить.

Если мы начинаем замечать эти закономерности, у нас появляется возможность переносить наблюдения в переговоры, публичные выступления, управление командой и даже в обычные разговоры, где почему-то особенно трудно спокойно сказать то, что на самом деле думаешь.

Для меня упражнение не заканчивается в тот момент, когда мы остановились и вышли из ролей/ задач. Мы много рефлексируем и разбираем, а не гонимся за тем, чтобы поорать без смысла или поржать. Задача Лаборатории не в том, чтобы научить человека правильно выполнять упражнения. Она в том, чтобы помочь ему увидеть, как он устроен, что приносит в контакт с другими людьми и какие возможности у него появляются, когда он перестаёт действовать исключительно на автомате.