Большинство стратегических сессий начинается с вежливого самообмана.
На стене появляется слово «будущее», участникам раздают стикеры, модератор предлагает мечтать смелее. Команда обсуждает рынок, рост, клиентский опыт, цифровую трансформацию, новые продукты, культуру ответственности и еще десяток приличных тем, которые хорошо смотрятся в презентации для совета директоров.
В понедельник все возвращаются на работу, и рутинные дела довольно быстро расправляются со всем, что было придумано на сессии.
Команда просто не договорилась о настоящем.
Стратегия обычно разбивается о сегодняшние обиды, скрытые компромиссы, интересы функций, страхи, недоговоренности и управленческие привычки, которые никто не решился открыто назвать при всех.
Поэтому перед стратегической сессией многим компаниям нужен STRADIS — стратегическое диагностическое согласование проблем. Это честная диагностика того, что именно сегодня мешает компании двигаться, а не еще одно радостное фантазирование о будущем.
Команда начинает меняться, когда настоящее начинает обходиться слишком дорого
Красивая картинка о 2030 годе сама по себе команду меняться не мотивирует. Перемены начинаются, когда привычный порядок становится слишком затратным, истощающим или опасным для бизнеса.
Собственник задумывается о новой бизнес-модели не просто так, а потому что старая стала неэффективной, сложной в управлении, плохо масштабируемой или перестала привлекать и удерживать клиентов.
Генеральному директору нужна согласованная работа департаментов, потому что коммерческий блок продает слабовыполнимые обещания, операционный затем тушит пожар, финансы выглядят вечными занудами, HR разбирается с последствиями, а клиенты ругаются на бардак.
HR-директор занимается развитием руководителей, когда видит, что одни переросли прежний масштаб работы, другие держатся за привычную власть, третьи не справляются с новыми задачами, четвертые устали и молча сопротивляются, а некоторые научились правильно говорить, не меняя поведения.
Поэтому начинать стоит с вопроса: «Что в сегодняшней системе уже слишком дорого обходится, хотя мы по-прежнему называем это нормальным рабочим порядком?»
Почему разговор о проблемах полезнее разговора о целях
Есть удобная фантазия: стоит собрать умных и амбициозных людей, и они сами станут командой. На практике этого не происходит.
В топ-команде каждый отвечает за свой участок бизнеса, но ни один не может получить общий результат только силами своей функции. Коммерческий директор стремится к увеличению продаж, финансовый — к управляемости рисков, операционный — к реалистичности нагрузки, HR — к тому, чтобы люди не выгорали и не разбегались, IT пытается отучить бизнес требовать чудо к пятнице, а первое лицо ждет, когда все это наконец начнет работать вместе.
Каждый прав, но только в пределах своей функции. В этом и состоит проблема.
В слабой топ-команде разные функции периодически локально выигрывают, а компания всегда проигрывает в целом.
Если на стратегической сессии участники сразу переходят к желаемому будущему, то все превращается в конкурс на лучшую презентацию. Каждый приносит свою версию реальности и подкрепляет ее цифрами, опытом и корпоративной политикой.
Но о будущем, о целях говорить легко. Цель можно сформулировать так, что против нее никто не выступит: рост доли рынка, повышение клиентской ценности, развитие лидерства, цифровизация процессов, усиление ответственности. Возражать против таких слов неловко, поэтому разговор быстро становится гладким и бесполезным.
А вот проблемы бывают готовы обсуждать лишь те, кто действительно собирается что-то менять. Точная формулировка проблемы сразу проявляет реальные интересы участников:
* «Мы теряем управляемость на стыке продаж и производства».
* «Руководители второго уровня боятся принимать решения без согласования наверху».
* «В компании принято не спорить с первым лицом, а потом саботировать исполнение».
* «У нас слишком много людей, которые нужны прошлой модели бизнеса и мешают новой».
* «Мы называем это корпоративной культурой, но на деле это страх конфликта, обросший регламентами».
После таких фраз разговор становится напряженнее и полезнее: у команды наконец появляется настоящий материал для работы.
Будущее обсуждать необходимо, но сначала команда должна признать, от какого настоящего она собирается отказаться.
Что происходит на хорошем диагностическом согласовании проблем
Хороший STRADIS — это рабочая встреча, на которой команда последовательно разбирается с устройством собственной управленческой системы.
Сначала команда проверяет реальность: где компания теряет деньги, как зависают решения, какие темы все обходят, какие конфликты называют «рабочими нюансами», где люди переоценивают свои возможности, где руководители недооценивают полномочия, какие проекты продолжаются лишь потому, что кому-то неудобно признать их бесперспективность, какие решения нельзя выполнить без поддержки других департаментов.
Затем команда разбирает риски: что может пойти не так, кто будет сопротивляться, где не хватит денег, людей, власти, времени, доверия или компетентности.
После этого приходится обсуждать готовность: кто за что действительно отвечает, чем готов платить, где готов спорить, какие ресурсы готов отдать и какие прежние договоренности согласен пересмотреть.
И только потом можно говорить о целях и планах.
План без этой работы остается буклетом в корпоративной библиотеке. Его можно читать, согласовывать, хранить на корпоративном диске и красиво оформлять, но он не влияет на поведение руководителей.
Самый важный вопрос не «что делать?»
Вопрос «что делать?» звучит деловито и быстро приводит к списку задач. В сложной системе он часто появляется слишком рано.
Сначала полезно выяснить, что команда отказывается видеть, какие проблемы каждая функция считает чужими, кто говорит «мы», защищая только свой участок, где первое лицо хочет изменений, но психологически не готово ничем за него платить, сколько времени компания готова проверять новую версию, по каким признакам останавливать неудачный проект, какие решения требуют настоящего согласования между функциями.
Особенно часто команды забывают договориться о сроке проверки. Они обсуждают амбиции, бюджеты и рынки, но не решают, сколько времени готовы идти выбранным путем, прежде чем признают, что их идея не работает.
Поэтому стратегическая сессия без диагностики превращается в дешевый управленческий цирк: все понимают, что тигр картонный, но продолжают аплодировать.
Что получает команда в результате STRADIS
Результат STRADIS: общая карта проблем, список точек рассогласования, ясность по ролям и зонам влияния, честный перечень рисков, понимание готовности участников, первые решения, которые можно проверить действием, договоренность о том, какие иллюзии компания больше не будет поддерживать.
После такой работы у главы компании, HR и топ-команды появляется общий рабочий язык. Становится меньше двусмысленности, в которой обычно хорошо растут политические игры, пассивное сопротивление и бесконечные совещания.
Когда STRADIS особенно уместен
Стратегическое диагностическое согласование проблем особенно полезно, когда компания меняет бизнес-модель, выходит с новым продуктом или на новый рынок, быстро растет и теряет управляемость, готовит новую структуру, сталкивается с конфликтом между функциями, хочет повысить зрелость топ-команды, устала от стратегий, которые хорошо формулируются и плохо исполняются, понимает, что первое лицо уже не может в одиночку протащить следующий этап.
STRADIS не подойдет команде, которая хочет вдохновиться и разъехаться довольной. Это не корпоративный ретрит, не фасилитация счастья и не групповая психотерапия для управленцев.
Мини-практика для первого лица и HR-директора
Попросите каждого участника топ-команды письменно ответить на три вопроса, не обсуждая их с коллегами.
- Какая проблема сегодня сильнее всего мешает компании двигаться, но ее неудобно называть?
- Какое решение мы откладываем, потому что оно испортит чьи-то отношения, статус или привычную роль?
- Что мы продолжаем делать только потому, что однажды назвали это «стратегией»?
Слишком гладкие ответы обычно означают, что участники еще не подошли к сути. Раздражение, напряжение и желание спорить показывают, что под поверхностной залакированностью есть настоящие управленческие разногласия.
Именно с ними и стоит работать.
В сухом остатке
Нарисованное будущее само по себе не наступает. Оно получает шанс только тогда, когда команда перестает скрывать от себя устройство настоящего.
Стратегическое диагностическое согласование проблем STRADISвозвращает компанию к реальности, в которой можно принимать и исполнять решения. После этого разговор о будущем перестает быть корпоративным ритуалом и становится управленческой работой.
Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш
Комментарии доступны после входа