Когда в компании появляется руководящая вакансия, первый порыв — пойти искать готового руководителя на рынке. Но самый сильный лидер часто уже работает у вас, просто пока на другой должности. У меня в агентстве люди регулярно приходят на позицию помощника, а через какое-то время становятся руководителями отделов. Расскажу, как это устроено и что нужно делать, чтобы выращивать лидеров из своей команды, а не каждый раз закрывать ключевые роли людьми с улицы.
Лидер часто уже работает у вас
Один из моих самых показательных примеров — девушка, которую мы взяли мне в личные ассистенты. Искали мы долго, провели много собеседований и в итоге выбрали её за то, что она была очень инициативной, всем интересовалась и быстро бралась за новое. Я постоянно поручала ей работу с текстами — помочь с редактурой, написать пост, — и она хорошо с этим справлялась.
Через какое-то время в агентстве открылась вакансия начальника отдела контента, и она сама попросилась на эту должность. Прошла у нас собеседование наравне с другими кандидатами. Дальше мы её дообучили: к этому моменту она уже знала многих сотрудников и понимала, как всё устроено, а недостающее добрала на коротких курсах. Какое-то время она работала начальником отдела тестово, под присмотром, и довольно быстро стало понятно, что руководитель из неё вырастет хороший. В итоге она полностью закрыла эту должность.
А я снова пошла искать себе личного ассистента. И с новым человеком история повторилась — со временем он вырос в сейлза и тоже отлично справляется. Так у меня и получается: люди приходят, казалось бы, на обычную позицию помощника, а потом становятся самостоятельными специалистами и руководителями.
Потенциал виден не в резюме, а в работе
Главный вывод из этих историй: будущего лидера не вычислить по красивому резюме. Его видно по тому, как человек ведёт себя в работе.
На что я смотрю в первую очередь:
Инициатива. Человек не ждёт, пока ему разжуют каждую задачу, а сам предлагает, спрашивает, лезет разбираться.
Интерес. Ему действительно любопытно, как устроено дело, а не просто «отсидеть» свои часы.
Готовность учиться. Когда чего-то не хватает, он спокойно идёт и добирает — проходит курсы, осваивает новое, а не упирается в «меня этому не учили».
Эти качества не впишешь в вакансию и не проверишь одним собеседованием. Зато они отлично видны, когда человек уже работает рядом с вами хотя бы на стартовой должности.
Как растить лидера, а не бросать в воду
Заметить потенциал мало — важно правильно довести человека до руководящей роли. Здесь я придерживаюсь нескольких простых правил.
Не повышать сразу приказом. Сначала дать реальную задачу или направление и посмотреть, как человек справляется с ответственностью, а не только с исполнением. Дальше — тестовый период под присмотром: человек уже выполняет роль руководителя, но вы рядом, страхуете и подсказываете, пока он входит в должность. И обязательно закрывать пробелы в навыках: если не хватает конкретных знаний, это решается обучением, а не отказом от кандидата.
Такой путь снимает главный страх любого руководителя — «а вдруг не потянет». Вы это видите не после назначения, когда отступать уже некуда, а заранее, на тестовом этапе, и можете спокойно скорректировать курс.
Почему свой кандидат сильнее найма с улицы
Человек, выросший внутри, приходит на руководящую должность с огромной форой. Он уже знает команду, понимает процессы, разделяет то, как у вас принято работать. Новому руководителю с рынка всё это нужно осваивать с нуля, и далеко не факт, что он впишется. Внутренний кандидат проходит этот путь заранее, поэтому риск ошибиться с ним заметно ниже.
При этом честно скажу: не каждый сильный специалист хочет и должен становиться руководителем, и заставлять не нужно. Лидера стоит растить из того, у кого есть и потенциал, и желание вести за собой, — а не назначать начальником лучшего исполнителя просто потому, что он хорошо работает.
Чтобы выращивать лидеров внутри команды, не нужно ничего сверхъестественного. Замечайте инициативных и любопытных людей на любых, даже стартовых, должностях. Давайте им реальную ответственность и смотрите, как они с ней справляются. Доводите до руководящей роли через тестовый период и обучение, а не одним приказом. Тогда ключевые позиции в компании будут закрывать люди, которые уже доказали, что им можно доверять, а вы перестанете каждый раз зависеть от удачного найма с рынка.
О том, как мы растим людей и выстраиваем работу команды в агентстве, я рассказываю в своём телеграм-канале об управлении — .
Нет комментариев
Комментарии доступны после входа